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Es übersetzt die Strategie in Ziele, Pläne und Budgets und zeigt laufend, ob das Unternehmen auf Kurs ist.
Planung und Steuerung
Fachbeitrag Controlling und Unternehmenssteuerung
Welche Rolle spielt das Controlling im Unternehmen?
Controlling im Unternehmen heißt nicht Kontrolle. Der Begriff kommt vom englischen „to control“, also steuern. Das Controlling sorgt dafür, dass die Geschäftsleitung ihre Entscheidungen auf verlässlichen Zahlen, klaren Zielen und realistischen Szenarien trifft. Es plant, misst, analysiert, warnt und berät. Die Entscheidung selbst bleibt bei der Geschäftsleitung.
Management Summary
Die Rolle des Controllings wird anspruchsvoller. Im ersten Halbjahr 2026 wurden in Deutschland 12.812 Unternehmensinsolvenzen beantragt, 6,7 % mehr als im Vorjahreszeitraum. Gleichzeitig verändert Künstliche Intelligenz die Arbeit im Finanzbereich, während Personal und Budgets nach der Finance Key Issues Study 2026 der Hackett Group sinken. Das Controlling muss mit weniger Ressourcen mehr Vorausschau liefern.
Ein Gesetz mit dem Titel „Controlling“ gibt es nicht. Mehrere Pflichten der Geschäftsleitung lassen sich ohne eine belastbare, integrierte Planung und ein Frühwarnsystem aber kaum erfüllen: die Krisenfrüherkennung nach § 1 Abs. 1 StaRUG, das Überwachungssystem nach § 91 Abs. 2 AktG, die Sorgfaltspflicht nach § 43 Abs. 1 GmbHG und die Prognosen nach §§ 18 und 19 InsO.
Für 2026/2027 sind fünf Entwicklungen maßgeblich: KI und KI-Agenten im Finanzbereich, die Steuerung der KI-Kosten selbst, Krisenfrüherkennung und Liquidität, neue Pflichten zur E-Rechnung, zu IFRS 18 und zur Nachhaltigkeitsberichterstattung sowie die Entwicklung vom Zahlenlieferanten zum Business Partner.
Dieser Beitrag trennt geltendes Recht, Übergangsregeln und künftiges Recht, bietet ein Prüfschema mit zwölf Prüffragen und zeigt sieben Maßnahmen, die Sie ohne großen Aufwand beginnen können.
Inhalt
- Management Summary
- Controlling im Unternehmen: drei Grundrollen und Abgrenzung
- Kernaufgaben im Überblick
- Rechtliche Anker für Geschäftsleitung und Überwachungsorgane
- Fristen und Zeitpunkte 2026 bis 2028
- Pflichten und Beiträge nach Funktion
- Fünf Trends 2026/2027
- Pain Points mit Normbezug
- Quick-Check: Erfüllt Ihr Controlling seine Rolle?
- Lösungsansätze: sieben No-Regret-Maßnahmen
- Fazit: Das Steuerungszentrum Ihres Unternehmens
- Häufige Fragen
- Quellenverzeichnis
- Verwandte Leistungen und Programme
Controlling im Unternehmen: drei Grundrollen und Abgrenzung
Das Controlling erfüllt im Unternehmen drei Rollen.
Frühwarnsystem
Es erkennt Abweichungen und Risiken, bevor sie Ergebnis oder Liquidität gefährden.
Vorausschau
Business Partner
Es berät Geschäftsleitung und Fachbereiche bei Entscheidungen, stellt kritische Fragen und begleitet die Umsetzung von Maßnahmen.
Beratung
Abgrenzung zu Revision und Rechnungswesen
Das Controlling ist keine Revision. Die Interne Revision prüft rückblickend und unabhängig, ob Prozesse und Kontrollen funktionieren. Das Controlling ist vorausschauend und Teil der Steuerung. Es ist auch nicht das Rechnungswesen: Die Buchhaltung dokumentiert, was geschehen ist. Das Controlling nutzt diese Daten, um die Zukunft zu gestalten.
Pain Point: In vielen Unternehmen ist das Controlling vor allem eine „Reporting-Fabrik“. Es produziert Monatsberichte, die niemand liest, und hat keine Zeit für Analyse und Beratung.
Praxistipp: Messen Sie, wie viel Zeit Ihr Controlling für Datensammlung und Berichtserstellung aufwendet und wie viel für Analyse und Beratung. Liegt der Anteil der Beratung unter einem Drittel, haben Sie einen Hebel mit hohem Potenzial gefunden.
Mehr dazu: Aufgaben des Controllers
Kernaufgaben im Überblick
| Aufgabe | Inhalt | Ergebnis für die Geschäftsleitung |
|---|---|---|
| Planung und Budgetierung | Strategische Planung, Jahresplanung, rollierende Forecasts | Klare Ziele und Ressourcenverteilung |
| Berichtswesen | Monats- und Quartalsberichte, Dashboards, Abweichungsanalysen | Transparenz über Ergebnis, Kosten und Liquidität |
| Kosten- und Leistungsrechnung | Kalkulation, Deckungsbeiträge, Kostenstellen | Preis- und Sortimentsentscheidungen |
| Investitionscontrolling | Wirtschaftlichkeitsrechnung, Nachkalkulation | Fundierte Investitionsentscheidungen |
| Liquiditätsplanung | 13-Wochen- und 24-Monats-Planung | Zahlungsfähigkeit und Frühwarnung |
| Risikocontrolling | Risikoinventur, Szenarien, Frühwarnindikatoren | Grundlage für die Früherkennungspflicht |
| Projekt- und Bereichscontrolling | Budget, Termine, Wertbeitrag einzelner Projekte und Bereiche | Steuerung von Vorhaben |
| Nachhaltigkeitscontrolling | ESG-Kennzahlen, CO2-Bilanz, Datenqualität | Steuerung und Berichtsfähigkeit |
Praxistipp: Verknüpfen Sie Ergebnis-, Bilanz- und Liquiditätsplanung zu einer integrierten Planung. Nur so sehen Sie, wie sich eine Umsatzänderung auf Ihre Zahlungsfähigkeit auswirkt.
Mehr dazu: Instrumente im Controlling
Rechtliche Anker für Geschäftsleitung und Überwachungsorgane
Die folgenden Normen gelten nach dem Rechtsstand Oktober 2026. Sie nennen das Controlling nicht ausdrücklich, setzen aber Informationen voraus, die nur eine geordnete Planung und Berichterstattung liefert.
Krisenfrüherkennung
Geschäftsleiter haftungsbeschränkter Rechtsträger „wachen fortlaufend über Entwicklungen, welche den Fortbestand der juristischen Person gefährden können“. Erkennen sie solche Entwicklungen, ergreifen sie geeignete Gegenmaßnahmen und berichten den Überwachungsorganen unverzüglich (§ 1 Abs. 1 StaRUG).
Überwachungssystem der Aktiengesellschaft
Der Vorstand einer AG hat „geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“ (§ 91 Abs. 2 AktG). Börsennotierte Gesellschaften brauchen zusätzlich ein „angemessenes und wirksames internes Kontrollsystem und Risikomanagementsystem“ (§ 91 Abs. 3 AktG).
Sorgfalt der Geschäftsführer
Geschäftsführer haben „die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes anzuwenden“ (§ 43 Abs. 1 GmbHG). Dazu gehört, Entscheidungen auf einer angemessenen Informationsgrundlage zu treffen.
Insolvenzrecht
Bei Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung ist der Insolvenzantrag ohne schuldhaftes Zögern zu stellen, spätestens drei Wochen nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit und sechs Wochen nach Eintritt der Überschuldung (§ 15a Abs. 1 InsO). Für die drohende Zahlungsunfähigkeit gilt ein Prognosezeitraum von 24 Monaten (§ 18 Abs. 2 InsO), für die Fortführungsprognose bei der Überschuldung gelten zwölf Monate (§ 19 Abs. 2 InsO).
Diese Prognosen lassen sich ohne belastbare, integrierte Planung nicht erstellen. Das Controlling liefert damit die Datengrundlage, mit der die Geschäftsleitung ihre Pflichten nachvollziehbar erfüllen und dokumentieren kann.
Besonderheit für Institute
Kredit- und Finanzdienstleistungsinstitute müssen zusätzlich eine Risikocontrolling-Funktion einrichten, die von den Markt- und Handelsbereichen getrennt ist (MaRisk AT 4.4.1). Das ist eine eigene Funktion mit besonderen Anforderungen und nicht Gegenstand dieses Beitrags.
Praxistipp: Führen Sie eine rollierende Liquiditätsplanung über 24 Monate mit monatlicher Aktualisierung und einer wöchentlichen 13-Wochen-Sicht. So decken Sie die Prognosezeiträume nach § 18 und § 19 InsO ab.
Mehr dazu: Liquiditätsplanung
Fristen und Zeitpunkte 2026 bis 2028
Die Tabelle trennt geltendes Recht, Übergangsregeln und künftiges Recht. Verfahrensstände sind monatsgenau angegeben; Stichtage ergeben sich aus den jeweiligen Rechtsakten.
| Gegenstand | Geltend (Oktober 2026) | Übergang | Künftig |
|---|---|---|---|
| Krisenfrüherkennung und Sorgfalt | § 1 Abs. 1 StaRUG, § 91 Abs. 2 und 3 AktG, § 43 GmbHG | – | – |
| Insolvenzrechtliche Prognosen | §§ 15a, 18, 19 InsO: Antragspflicht, Prognosezeiträume 24 und 12 Monate | – | – |
| E-Rechnung | Empfangspflicht seit 01.01.2025 | Ausstellung sonstiger Rechnungen noch bis 31.12.2026; bis 800.000 EUR Vorjahresumsatz bis 31.12.2027 | Ausstellungspflicht ab 01.01.2027 bei mehr als 800.000 EUR Vorjahresumsatz, ab 01.01.2028 für alle |
| Rechnungslegung IFRS | IAS 1 (Darstellung des Abschlusses) | IFRS 18 freiwillig anwendbar seit der Übernahme durch VO (EU) 2026/338 | IFRS 18 verpflichtend für Geschäftsjahre ab 01.01.2027 |
| Nachhaltigkeitsberichterstattung | Nichtfinanzielle Erklärung nach HGB; CSRD-Umsetzungsgesetz noch nicht verabschiedet | Omnibus I (Richtlinie (EU) 2026/470) seit März 2026 in Kraft | CSRD ab Geschäftsjahr 2027 nur bei mehr als 1.000 Beschäftigten und mehr als 450 Mio. EUR Umsatz |
| KI-Verordnung | Art. 4 (KI-Kompetenz) und Art. 5 (verbotene Praktiken) gelten | – | Hochrisiko-Pflichten nach Anhang III ab 02.12.2027 |
Pflichten und Beiträge nach Funktion
| Funktion | Pflicht oder Beitrag | Normbezug |
|---|---|---|
| Geschäftsleiter haftungsbeschränkter Rechtsträger | Fortlaufend über bestandsgefährdende Entwicklungen wachen, Gegenmaßnahmen ergreifen, Überwachungsorgane unverzüglich unterrichten | § 1 Abs. 1 StaRUG |
| Vorstand einer AG | Überwachungssystem zur Früherkennung bestandsgefährdender Entwicklungen einrichten | § 91 Abs. 2 AktG |
| Vorstand einer börsennotierten AG | Angemessenes und wirksames internes Kontrollsystem und Risikomanagementsystem einrichten | § 91 Abs. 3 AktG |
| Geschäftsführer einer GmbH | Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes; Entscheidungen auf angemessener Informationsgrundlage | § 43 Abs. 1 GmbHG |
| Geschäftsleitung in der Krise | Insolvenzantrag spätestens drei bzw. sechs Wochen nach Eintritt von Zahlungsunfähigkeit bzw. Überschuldung | § 15a Abs. 1 InsO |
| Controlling | Integrierte Planung, Liquiditätsvorschau, Frühwarnindikatoren und Berichte als Informationsgrundlage; keine eigene gesetzliche Pflicht, aber Voraussetzung für die Pflichten der Geschäftsleitung | – |
| Unternehmen, die KI einsetzen | Maßnahmen zur KI-Kompetenz des Personals ergreifen | Art. 4 KI-VO |
| Institute | Risikocontrolling-Funktion getrennt von Markt- und Handelsbereichen | MaRisk AT 4.4.1 |
Fünf Trends 2026/2027
Trend 1: KI und KI-Agenten verändern die Arbeit im Controlling
KI ist im Finanzbereich angekommen. Nach einer Erhebung von Gartner nutzten 2025 59 % der Finanzbereiche KI, nach 58 % im Vorjahr. Die Finance Key Issues Study 2026 der Hackett Group zeigt, wo:
- In der Kreditorenbuchhaltung setzen 33 % der Organisationen KI bereits skaliert ein.
- In Planung und Forecasting sind es 19 %, weitere 22 % testen entsprechende Anwendungen.
- 77 % nennen fehlende KI-Fachkräfte als Hürde, 72 % den Widerstand gegen Veränderungen.
- Die Arbeitslast im Finanzbereich steigt um 3,2 %, während Personal um 2,1 % und Budgets um 1,7 % sinken. Daraus ergibt sich eine Produktivitätslücke von 5,3 %.
Auf dem 50. Congress der Controller des Internationalen Controller Vereins (ICV) im April 2026 stand der Wandel „von der Reporting Factory zum Value Creator“ im Mittelpunkt. KI-Agenten übernehmen Routineaufgaben und automatisieren Analysen. Controller gewinnen Zeit für Beratung und Entscheidungsbegleitung.
Typische Einsatzfelder sind:
- automatische Abweichungsanalysen mit Kommentarvorschlägen
- KI-gestützte Forecasts auf Basis interner und externer Treiber
- Anomalieerkennung in Buchungen und Zahlungsströmen
- dialogfähige Datenabfragen, zum Beispiel: Warum ist der Deckungsbeitrag im Bereich X gesunken?
Dabei sind drei Leitplanken zu beachten:
- KI-Kompetenz: Anbieter und Betreiber von KI-Systemen müssen Maßnahmen ergreifen, um die KI-Kompetenz ihres Personals zu unterstützen (Art. 4 KI-VO).
- Hochrisiko-Fälle: Die meisten Controlling-Anwendungen sind nicht hochriskant. Anders ist es bei der Kreditwürdigkeitsprüfung natürlicher Personen und bei Systemen für Entscheidungen im Beschäftigungskontext, etwa zur Leistungsbewertung (Anhang III Nr. 4 und 5 KI-VO, Geltung ab 02.12.2027).
- Verantwortung: Die Business Judgement Rule schützt nur Entscheidungen auf angemessener Informationsgrundlage. Wer KI-Prognosen ungeprüft übernimmt, riskiert diesen Schutz.
Praxistipp: Starten Sie mit einem Prozess, nicht mit einem Tool. Automatisieren Sie zum Beispiel zuerst die Abweichungsanalyse im Monatsbericht, messen Sie die Zeitersparnis und skalieren Sie erst danach.
Mehr dazu: Die Zukunft des Controllings mit KI
Trend 2: KI-Kosten werden selbst zum Controlling-Thema
Mit dem breiten Einsatz von KI ändert sich die Kostenlogik. Viele KI-Leistungen werden verbrauchsabhängig statt pauschal abgerechnet. Nach Berichten über ein White Paper der Managementberatung Horváth vom Oktober 2026 steht vielen Unternehmen eine erhebliche KI-Kostenwelle noch bevor. Empfohlen wird ein KI-Performance-Management, das Kosten, Qualität, Risiken und Wertbeitrag je Anwendung, Arbeitsablauf oder KI-Agent verknüpft.
Praxistipp: Steuern Sie KI-Anwendungen wie ein Investitionsportfolio: mit Business Case, laufender Kosten-Nutzen-Messung und klaren Kriterien für Skalierung, Weiterentwicklung oder Abbruch. Das ist eine klassische Controlling-Aufgabe.
Trend 3: Krisenfrüherkennung und Liquidität im Fokus
Die Insolvenzzahlen bleiben hoch. Im Juli 2026 meldeten die Amtsgerichte 2.373 beantragte Unternehmensinsolvenzen, 8,0 % mehr als im Vorjahresmonat. Die Horváth-CFO-Studie 2026 mit mehr als 240 Finanzentscheidern zeigt: CFOs konzentrieren sich auf Liquiditätssicherung und Kosteneffizienz, das Risikomanagement ist ein zentraler Pfeiler ihrer Agenda.
Das Controlling muss dafür drei Dinge liefern:
- Frühwarnindikatoren statt Spätindikatoren: Auftragseingang, Angebotsquote, Zahlungsziele der Kunden, Lieferantenkonditionen, Lagerreichweite, nicht erst Umsatz und EBIT.
- Szenarien: Basis-, Stress- und Worst-Case-Szenario mit Auswirkungen auf Liquidität und Kreditauflagen (Covenants).
- Schwellenwerte und Eskalation: Wer wird ab welchem Wert informiert, wer entscheidet über Gegenmaßnahmen?
Praxistipp: Definieren Sie für jeden Frühwarnindikator eine Ampel mit Schwellenwerten und einer verantwortlichen Person. Dokumentieren Sie, wann die Geschäftsleitung informiert wurde und welche Maßnahmen sie beschlossen hat. Das ist Ihr Nachweis zur Erfüllung der Pflichten nach § 1 StaRUG.
Mehr dazu: Liquiditätsplanung
Trend 4: Neue Pflichten verändern die Datenbasis
- E-Rechnung: Seit dem 01.01.2025 müssen inländische Unternehmen E-Rechnungen empfangen können. Bis zum 31.12.2026 dürfen alle Rechnungsaussteller noch sonstige Rechnungen ausstellen. Ab dem 01.01.2027 gilt die Ausstellungspflicht für inländische B2B-Umsätze bei mehr als 800.000 EUR Vorjahresumsatz, ab dem 01.01.2028 für alle Unternehmen.
- IFRS 18: Der Standard ersetzt IAS 1 für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 01.01.2027 beginnen (VO (EU) 2026/338). Neu sind feste Zwischensummen in der Gewinn- und Verlustrechnung und die Pflicht, vom Management definierte Leistungskennzahlen (Management-defined Performance Measures) im Anhang zu erläutern. Weil der Standard rückwirkend anzuwenden ist, sind auch die Vergleichszahlen für 2026 anzupassen.
- Nachhaltigkeitsberichterstattung: In Deutschland gilt weiterhin die nichtfinanzielle Erklärung nach HGB, weil das CSRD-Umsetzungsgesetz noch nicht verabschiedet ist. Nach Omnibus I (Richtlinie (EU) 2026/470) sind ab dem Geschäftsjahr 2027 nur noch Unternehmen mit mehr als 1.000 Beschäftigten und mehr als 450 Mio. EUR Umsatz berichtspflichtig. Für viele Mittelständler wird die Berichterstattung damit freiwillig. Banken, Kunden und Investoren fragen ESG-Daten trotzdem weiter an.
Darin liegt eine Chance für das Controlling: Strukturierte E-Rechnungen liefern maschinenlesbare Daten in Echtzeit. Kosten, Zahlungsströme und Lieferantenbeziehungen lassen sich damit deutlich schneller auswerten. IFRS 18 macht interne Steuerungsgrößen erstmals offenlegungspflichtig, sodass internes und externes Berichtswesen zusammenwachsen.
Praxistipp: Prüfen Sie bei IFRS-Anwendern bis Ende 2026, welche Ihrer internen Kennzahlen künftig als Management-defined Performance Measures offenzulegen sind, und stimmen Sie die Definitionen zwischen Controlling und Rechnungswesen ab.
Trend 5: Business Partnering statt Zahlenlieferant
Die Rolle des Controllers wandelt sich vom Berichtersteller zum Sparringspartner der Geschäftsleitung. Die Hackett Group nennt neben KI vor allem neue Kompetenzen und neu gestaltete Arbeitsabläufe als Erfolgsfaktoren. Gefragt sind:
- Fachwissen in Planung, Kostenrechnung und Finanzierung
- Datenkompetenz: Datenmodelle, Datenqualität, KI-Werkzeuge
- Geschäftsverständnis: Wie verdient der Fachbereich Geld?
- Kommunikation: komplexe Zusammenhänge in drei Sätzen erklären
- Haltung: kritische Fragen stellen, auch gegenüber der Geschäftsleitung
| Bereich | Beitrag des Controllings |
|---|---|
| Geschäftsleitung | Entscheidungsvorlagen, Szenarien, Frühwarnung |
| Vertrieb | Kundendeckungsbeiträge, Preisuntergrenzen, Forecasts |
| Einkauf und Produktion | Kostenanalysen, Make-or-buy, Lagerreichweite |
| Personal | Personalkostenplanung, Kennzahlen zu Fluktuation und Kapazität |
| IT | Business Cases für Digitalisierung und KI, Kostensteuerung |
| Risikomanagement und Compliance | Risikoquantifizierung, gemeinsame Kennzahlen (KRIs) |
Praxistipp: Ordnen Sie jedem Fachbereich einen festen Controller als Ansprechpartner zu und lassen Sie ihn an den Bereichsbesprechungen teilnehmen. Business Partnering entsteht durch Nähe, nicht durch Berichte.
Mehr dazu: KPIs und KRIs
Pain Points mit Normbezug
Reporting-Fabrik statt Entscheidungsgrundlage
Berichte entstehen, werden aber nicht genutzt. Die Geschäftsleitung entscheidet ohne ausreichende Informationsgrundlage.
Normbezug: § 43 Abs. 1 GmbHG
Frühwarnung ohne Nachweis
Indikatoren existieren, Schwellenwerte, Verantwortliche und Berichtswege an die Überwachungsorgane sind aber nicht dokumentiert.
Normbezug: § 1 Abs. 1 StaRUG; § 91 Abs. 2 AktG
Liquiditätsplanung ohne Prognosezeitraum
Eine kurzfristige Sicht liegt vor, die 24-Monats-Prognose und die Fortführungsprognose lassen sich daraus nicht ableiten.
Normbezug: §§ 18, 19 InsO
KI ohne Business Case
KI-Projekte starten ohne Wirtschaftlichkeitsrechnung und laufen ohne Abbruchkriterien weiter. Schulung der Anwender fehlt.
Normbezug: Art. 4 KI-VO; Business Judgement Rule
Quick-Check: Erfüllt Ihr Controlling seine Rolle?
Das Prüfschema hilft Ihnen, Ihr Controlling einzuordnen. Die Spalte „Typische Lücke“ nennt Beispiele, nach denen Sie gezielt suchen können; sie ersetzt keine Prüfung im Einzelfall.
| Prüffeld | Prüffrage | Normbezug | Typische Lücke |
|---|---|---|---|
| Frühwarnsystem | Gibt es ein Frühwarnsystem mit Indikatoren, Schwellenwerten und Berichtsweg an die Überwachungsorgane? | § 1 Abs. 1 StaRUG; § 91 Abs. 2 AktG | Indikatoren vorhanden, Eskalation nicht dokumentiert |
| Liquiditätsplanung | Ist eine Liquiditätsplanung über 24 Monate vorhanden und aktuell? | § 18 Abs. 2 InsO | Nur 13-Wochen-Sicht gepflegt |
| Fortführungsprognose | Kann eine Fortführungsprognose über zwölf Monate belegt werden? | § 19 Abs. 2 InsO | Prognose nicht aus der Planung abgeleitet |
| Integrierte Planung | Sind Ergebnis-, Bilanz- und Liquiditätsplanung integriert? | § 43 Abs. 1 GmbHG (Informationsgrundlage) | Teilpläne in getrennten Dateien |
| IKS und RMS | Börsennotierte AG: Sind internes Kontrollsystem und Risikomanagementsystem angemessen und wirksam? | § 91 Abs. 3 AktG | Wirksamkeitsprüfung lückenhaft dokumentiert |
| E-Rechnung | Ist die Ausstellung von E-Rechnungen ab 01.01.2027 bzw. 01.01.2028 vorbereitet und die Datennutzung im Controlling geplant? | § 27 Abs. 38 UStG; BMF-FAQ | Empfang geregelt, Ausstellung und Datennutzung offen |
| IFRS 18 | IFRS-Anwender: Sind Management-defined Performance Measures definiert und abgestimmt? | IFRS 18; VO (EU) 2026/338 | Definitionen zwischen Controlling und Rechnungswesen nicht abgestimmt |
| CSRD und ESG-Daten | Ist die CSRD-Betroffenheit ab 2027 geprüft und die ESG-Datenbasis für Kunden und Banken gesichert? | Richtlinie (EU) 2026/470 | Betroffenheit nicht geprüft, Datenabfragen ad hoc |
| KI-Kompetenz | Sind KI-Anwendungen im Controlling erfasst und die Nutzer geschult? | Art. 4 KI-VO | Einsatz ohne Bestandsliste und Schulung |
| KI-Kosten | Werden KI-Kosten und Nutzen je Anwendung gemessen? | Interne Steuerung | Kosten nur als Gesamtbetrag sichtbar |
| Berichtsweg | Hat das Controlling einen direkten Berichtsweg an die Geschäftsleitung? | Organisation | Berichtsweg über mehrere Ebenen |
| Risikocontrolling-Funktion | Institute: Ist die Risikocontrolling-Funktion getrennt eingerichtet? | MaRisk AT 4.4.1 | Trennung nicht durchgängig dokumentiert |
Lösungsansätze: sieben No-Regret-Maßnahmen
Die folgenden Maßnahmen lohnen sich unabhängig davon, welche der Trends Ihr Unternehmen zuerst erreicht.
- Ziele klären: Welche Entscheidungen soll das Controlling unterstützen? Leiten Sie daraus die Kennzahlen ab, höchstens zehn für die Geschäftsleitung.
- Datenbasis sichern: Ein einheitlicher Kontenplan, saubere Stammdaten und automatisierte Schnittstellen sind die Voraussetzung für jede KI-Anwendung.
- Integrierte Planung einführen: Ergebnis, Bilanz und Liquidität in einem Modell, ergänzt um rollierende Forecasts.
- Frühwarnsystem einrichten: Indikatoren, Schwellenwerte, Verantwortliche und Eskalationswege festlegen und dokumentieren.
- Berichte verschlanken: Ein Bericht beantwortet drei Fragen: Wo stehen wir? Warum? Was tun wir?
- Rolle verankern: Das Controlling berichtet direkt an die Geschäftsleitung und ist in wesentliche Entscheidungen eingebunden.
- Kompetenzen entwickeln: Daten-, KI- und Kommunikationskompetenz gezielt aufbauen.
Praxistipp: Beginnen Sie im Mittelstand mit einem Einseiter für die Geschäftsleitung: fünf finanzielle Kennzahlen, drei Frühwarnindikatoren und die Liquiditätsvorschau für 13 Wochen. Ausbauen können Sie später.
Mehr dazu: Unternehmenssteuerung: aktiv steuern
Fazit: Das Steuerungszentrum Ihres Unternehmens
Controlling im Unternehmen ist das Steuerungszentrum: Es übersetzt Strategie in Zahlen, erkennt Krisen früh und berät die Geschäftsleitung bei Entscheidungen. 2026/2027 kommen neue Anforderungen hinzu: KI-gestützte Prozesse, die Steuerung der KI-Kosten selbst, die E-Rechnung, IFRS 18 und ein wachsender Druck zur Krisenfrüherkennung.
Kernbotschaften:
- Controlling steuert und berät; kontrolliert wird in der Internen Revision.
- Die Pflichten zur Krisenfrüherkennung und die Prognosen nach InsO lassen sich ohne integrierte Planung kaum erfüllen.
- Stichtage 01.01.2027 und 01.01.2028 (E-Rechnung) und der 01.01.2027 (IFRS 18) verlangen Vorbereitung im Jahr 2026.
- Wer dem Controlling Zeit für Analyse statt Datensammlung verschafft, gewinnt Entscheidungssicherheit.
Häufige Fragen
Was ist der Unterschied zwischen Controlling und Kontrolle?+–
Controlling bedeutet Steuerung. Es ist vorausschauend und unterstützt Entscheidungen. Kontrolle im Sinne einer Prüfung ist Aufgabe der Internen Revision.
Was unterscheidet Controlling und Rechnungswesen?+–
Das Rechnungswesen dokumentiert vergangene Geschäftsvorfälle nach gesetzlichen Regeln. Das Controlling nutzt diese und weitere Daten für Planung, Analyse und Steuerung.
Ist ein Controlling gesetzlich vorgeschrieben?+–
Nicht ausdrücklich. Die Pflichten zur Krisenfrüherkennung (§ 1 StaRUG, § 91 Abs. 2 AktG) und die Prognosen nach §§ 18 und 19 InsO lassen sich ohne Controlling aber kaum erfüllen.
Braucht auch ein kleines Unternehmen ein Controlling?+–
Ja, aber nicht unbedingt eine eigene Abteilung. Oft reichen eine integrierte Planung, eine Liquiditätsvorschau und wenige Kennzahlen, die der Geschäftsführer selbst, ein Mitarbeiter oder ein externer Dienstleister pflegt.
Ersetzt KI den Controller?+–
Nein. KI übernimmt Routineaufgaben wie Datensammlung und Standardanalysen. Die Bewertung, Beratung und Verantwortung bleiben beim Menschen.
Was ändern E-Rechnung und IFRS 18 für das Controlling?+–
Die E-Rechnung liefert strukturierte, maschinenlesbare Rechnungsdaten, mit denen sich Kosten- und Liquiditätsanalysen schneller und genauer erstellen lassen. Bei IFRS 18 müssen interne Leistungskennzahlen, die in der externen Kommunikation genutzt werden, im Anhang erläutert werden. Controlling und Rechnungswesen müssen die Definitionen abstimmen.
Quellenverzeichnis
Primärquellen mit Abruf am 16.10.2026. Die Einordnung nennt, wofür die Quelle in diesem Beitrag steht.
- eur-lex.europa.eu – Verordnung (EU) 2026/338 (EUR-Lex): Übernahme von IFRS 18, Anwendung ab Geschäftsjahren ab 01.01.2027
- eur-lex.europa.eu – Richtlinie (EU) 2026/470 (EUR-Lex): Omnibus I mit angepassten Schwellen der CSRD
- ai-act-service-desk.ec.europa.eu – KI-Verordnung, Art. 4 (AI Act Service Desk der EU-Kommission): KI-Kompetenz
- ai-act-service-desk.ec.europa.eu – KI-Verordnung, Anhang III (AI Act Service Desk der EU-Kommission): Hochrisiko-Anwendungsfälle
- www.bundesfinanzministerium.de – Bundesministerium der Finanzen, FAQ E-Rechnung: Übergangsregeln
- www.lfst.bayern.de – Bayerisches Landesamt für Steuern: Empfangs- und Ausstellungspflicht, § 27 Abs. 38 UStG
- www.bafin.de – BaFin, MaRisk: Anforderungen an die Risikocontrolling-Funktion (AT 4.4.1)
- www.destatis.de – Statistisches Bundesamt, Pressemitteilung Nr. 325 (September 2026): Unternehmensinsolvenzen im ersten Halbjahr 2026
- www.destatis.de – Statistisches Bundesamt, Themenseite Insolvenzen: beantragte Unternehmensinsolvenzen Juli 2026
Gesetzestexte des Bundes: StaRUG § 1, AktG § 91, GmbHG § 43, InsO §§ 15a, 18 und 19, UStG § 27 Abs. 38 sowie HGB § 289b in der jeweils geltenden Fassung. Die Studien von Gartner, The Hackett Group und Horváth sowie die Angaben des Internationalen Controller Vereins sind im Text genannt und hier nicht verlinkt, da das Verzeichnis ausschließlich amtliche Quellen führt.
Verwandte Leistungen und Programme
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Der Einstieg in Controlling für Fach- und Führungskräfte ohne Controlling-Hintergrund.
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Integrierte Planung, Forecasts und Kennzahlensysteme in der Praxis.
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Liquiditätssteuerung und Finanzierung für Finanzverantwortliche.
Lehrgang CFO
Finanzführung, Steuerung und Verantwortung auf Geschäftsleitungsebene.
Seminartermine
Aktuelle Termine und Buchung.
Weiterführende Fachbeiträge
- Aufgaben des Controllers
- Instrumente im Controlling
- Accounting und Controlling
- KPIs und KRIs
- Mit KPIs zum Erfolg, mit KRIs Risiken beherrschen
- Die Zukunft des Controllings mit KI
- Liquiditätsplanung
- Aufgaben des Risikocontrollings
- Unternehmenssteuerung: aktiv steuern
- Regulatorik für Geschäftsführer
- Rollenbasiertes Lernen
- Innovationen
- Erfolge als Projektmanager
- WHY-Prinzip
Über den Autor
Achim Schulz
Geschäftsführer S+P Compliance & S+P Unternehmerforum · langjährige Vorstands- & Geschäftsführungserfahrung
Achim Schulz kennt die Führungsebene aus eigener Verantwortung – langjährig als Vorstand bei Banken und Geschäftsführer sowie als Interim-Manager in Industrieunternehmen. Diese Doppelperspektive aus Finanzsektor und Realwirtschaft prägt seine Beiträge für CEO, COO und CFO. Er kennt das Zusammenspiel von Geschäftsleitung, Aufsichtsrat und Gesellschaftern aus der Praxis und übersetzt strategische wie aufsichtsrechtliche Anforderungen in umsetzbare, haftungssichere Führungsentscheidungen – praxisnah und auf Augenhöhe mit dem Management.
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