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Projektmanagement Grundlagen

Projektphasen im Projektmanagement: die 4 Phasen im Überblick

  • Stand: September 2026
  • Lesezeit: 12 Minuten
  • Zielgruppe: Projektleitung, Auftraggeber, Projektteam

Projektphasen im Projektmanagement gliedern ein Vorhaben in steuerbare Abschnitte: Analyse, Planung, Durchführung, Abschluss. Jede Phase hat ein eigenes Ziel, liefert ein definiertes Ergebnis und endet an einem Punkt, an dem über die Fortsetzung entschieden wird.

Ob es vier oder fünf Phasen sind, hängt davon ab, wovon man spricht. Dieser Beitrag klärt die Unterscheidung, ordnet das Vier-Phasen-Modell gegen DIN 69901, ISO 21502 und die IPMA ICB ein und zeigt, was jede Phase konkret liefern muss, damit der nächste Abschnitt überhaupt starten kann.

Management Summary

Das verbreitete Vier-Phasen-Modell beschreibt den Projektlebenszyklus: Analyse, Planung, Durchführung, Abschluss. Es ist kein Normtext, sondern ein eingebürgertes Ordnungsmuster, das sich in der Praxis bewährt hat, weil es dem natürlichen Verlauf eines Vorhabens folgt.

Die Zahl fünf, die dir ebenso häufig begegnet, stammt aus DIN 69901-2. Dort sind es allerdings Projektmanagementphasen, nicht Projektphasen. Der Unterschied ist nicht akademisch: Projektphasen gliedern, was im Projekt entsteht, Projektmanagementphasen gliedern, wie gesteuert wird. Beide Modelle können deckungsgleich sein, müssen es aber nicht.

Keine der einschlägigen Normen schreibt eine Phasenzahl vor. DIN 69901-2 beschreibt Prozesse und ordnet sie fünf Managementphasen zu. ISO 21502 nennt Projektlebenszyklen sowie Entscheidungspunkte und Gates, ohne eine Anzahl festzulegen. Die IPMA ICB 4.0 ist kompetenzorientiert aufgebaut und kennt gar kein Phasenmodell.

Entscheidend für die Praxis ist deshalb nicht die Zahl, sondern was am Phasenende vorliegt und wer darüber entscheidet. Ein Phasenmodell ohne definierte Ergebnisse und ohne Entscheidungspunkt ist eine Beschriftung, keine Steuerung.

Inhalt

Vier oder fünf Phasen? Die Auflösung

Suchst du nach Projektphasen, findest du zwei Antworten nebeneinander. Die eine nennt vier Phasen, die andere fünf. Beide sind richtig, weil sie unterschiedliche Dinge beschreiben.

Der Unterschied in einem Satz

Projektphasen gliedern den Projektinhalt, also das, was im Projekt entsteht. Projektmanagementphasen gliedern den Managementprozess, also das, was gesteuert wird. Deshalb kann dasselbe Projekt vier Projektphasen und fünf Managementphasen haben.

Das Vier-Phasen-Modell mit Analyse, Planung, Durchführung und Abschluss beschreibt den Lebenszyklus eines Vorhabens. In der Literatur findest du die erste Phase auch unter Initiierung oder Initialisierung, die dritte unter Realisierung oder Ausführung. Die Bezeichnungen wechseln, die Logik bleibt.

DIN 69901-2 unterscheidet dagegen fünf Projektmanagementphasen: Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss. Sie sind keine Zeitabschnitte, sondern Bündel von Managementprozessen, die sich wiederholen können. Die Norm ordnet ihnen 59 Prozesse in elf Prozessuntergruppen zu.

Der praktische Nutzen dieser Unterscheidung: Wenn in deiner Organisation jemand auf fünf Phasen besteht und jemand anderes auf vier, streiten beide nicht über die Sache, sondern reden von zwei verschiedenen Ebenen. Das lässt sich in einem Satz klären, statt in einer Grundsatzdiskussion.

Die vier Projektphasen im Detail

Für jede Phase: das Ziel, die Aufgaben und das Ergebnis, ohne das die nächste Phase nicht starten sollte.

1

Analyse: Ziel, Nutzen und Machbarkeit klären

Auch: Initiierung, Initialisierung, Vorprojektphase

In dieser Phase steht noch nicht fest, dass das Projekt stattfindet. Zu klären ist, ob es sich lohnt und ob es machbar ist. Wer diese Phase überspringt, weil das Vorhaben politisch bereits beschlossen ist, verliert die einzige Gelegenheit, ein schlechtes Projekt günstig zu beenden.

Aufgaben

  • Stakeholder identifizieren, Anforderungen erheben, Umfang abgrenzen
  • Business Case aufstellen: Nutzen, Kosten, Nutzungsdauer
  • Grobe Aufwands-, Kosten- und Risikoeinschätzung
  • Machbarkeit prüfen: fachlich, technisch, wirtschaftlich, rechtlich
  • Auftraggeber benennen und Entscheidungsgrundlage vorlegen

Ergebnis: Projektantrag oder Kurzkonzept mit Zielbild, Nutzenargument, grobem Rahmen und Risiken. Am Ende steht eine Entscheidung über Start oder Verzicht.

2

Planung: Struktur geben und realistisch terminieren

Auch: Definition und Planung, Konzeptphase

Aus dem Zielbild wird ein Plan, an dem sich Fortschritt messen lässt. Die häufigste Schwäche dieser Phase ist nicht fehlende Sorgfalt, sondern ein Terminrahmen, der vorher politisch gesetzt wurde und den die Planung nur noch bestätigen darf.

Aufgaben

  • Projektstrukturplan oder Backlog: Arbeitspakete schneiden und schätzen
  • Ablauf- und Terminplanung, Meilensteine setzen
  • Ressourcen-, Kapazitäts- und Kostenplanung
  • Risikoregister mit benannten Verantwortlichen je Risiko
  • Kommunikationsplan und Entscheidungswege festlegen
  • Abnahmekriterien definieren, bevor gearbeitet wird

Ergebnis: Abgestimmter Projektplan mit Struktur, Terminen, Ressourcen, Risiken und Abnahmekriterien. Er ist die Bezugsgröße, gegen die später jede Abweichung gemessen wird.

3

Durchführung: steuern, berichten, Änderungen kontrollieren

Auch: Realisierung, Ausführung, Steuerung

Die längste Phase, und die einzige, in der Planung und Steuerung parallel laufen. Entscheidend ist nicht, dass berichtet wird, sondern dass Abweichungen früh genug sichtbar werden, um noch reagieren zu können.

Aufgaben

  • Arbeitspakete beauftragen, Fortschritt gegen den Plan messen
  • Statusberichte in festem Takt, mit Trend statt nur mit Stand
  • Änderungen über einen definierten Prozess führen, nicht nebenbei
  • Risikoregister fortschreiben, Maßnahmen nachhalten
  • Qualität sichern: Reviews, Tests, Zwischenabnahmen
  • Eskalieren, wenn die Projektleitung die Abweichung nicht selbst schließen kann

Ergebnis: Fertiggestellte Lieferergebnisse, fortgeschriebene Pläne und eine nachvollziehbare Entscheidungshistorie.

4

Abschluss: übergeben, sichern, formal schließen

Auch: Projektabschluss, Closing

Die Phase, die in der Praxis am häufigsten ausfällt, weil das Team schon im nächsten Vorhaben steckt. Ohne formalen Abschluss bleiben Restaufgaben in der Linie hängen, ohne dass jemand sie verantwortet.

Aufgaben

  • Abnahme gegen die in Phase 2 definierten Kriterien
  • Übergabe an Betrieb oder Fachbereich, mit benanntem Empfänger
  • Restpunkteliste schließen oder ausdrücklich übergeben
  • Abschlussbericht: Zielerreichung, Termine, Budget, Abweichungen
  • Lessons Learned mit Adressat, nicht nur mit Protokoll
  • Projektorganisation auflösen, Unterlagen archivieren

Ergebnis: Abgenommene Lieferergebnisse, Abschlussbericht und dokumentierte Erfahrungen. Das Projekt ist beendet, nicht nur ausgelaufen.

Ergebnisse und Entscheidungspunkte

Ein Phasenmodell wirkt erst, wenn zwei Dinge feststehen: was am Phasenende vorliegen muss und wer darüber entscheidet, ob es weitergeht. ISO 21502 behandelt genau das unter Entscheidungspunkten und Gates.

Meilenstein ist nicht gleich Gate

Ein Meilenstein ist ein Zeitpunkt, an dem ein Ergebnis vorliegen soll. Ein Gate ist eine Entscheidung darüber, ob das Projekt in der bisherigen Form fortgesetzt, angepasst oder beendet wird. Jedes Gate ist ein Meilenstein, aber nicht jeder Meilenstein ist ein Gate. Wer beides gleichsetzt, hat Termine, aber keine Reißleine.

Phase Pflichtergebnis Entscheidung am Phasenende Wer entscheidet
Analyse Projektantrag mit Business Case, Grobschätzung und Risikoüberblick Projekt starten, überarbeiten oder verwerfen Auftraggeber beziehungsweise Sponsor
Planung Projektplan mit Struktur, Terminen, Ressourcen, Risiken und Abnahmekriterien Plan freigeben, Umfang oder Rahmen anpassen Auftraggeber, bei größeren Vorhaben der Lenkungsausschuss
Durchführung Lieferergebnisse, Statusberichte, entschiedene Änderungsanträge Fortsetzen, nachsteuern oder abbrechen; bei mehreren Teilphasen je Gate Lenkungsausschuss auf Vorlage der Projektleitung
Abschluss Abnahmeprotokoll, Abschlussbericht, Restpunkteliste, Lessons Learned Abnahme erteilen und Projekt formal schließen Auftraggeber und aufnehmender Fachbereich

Die Spalte mit dem Pflichtergebnis ist der eigentliche Hebel. Solange eine Phase kein Ergebnis hat, das jemand abnehmen kann, lässt sich ihr Ende nicht feststellen, und das Projekt rutscht unbemerkt in die nächste Phase.

Was die Normen zu Projektphasen sagen

Drei Regelwerke prägen den deutschsprachigen Raum. Sie widersprechen sich nicht, sie setzen an unterschiedlichen Stellen an. Keines davon schreibt eine Anzahl von Projektphasen vor.

Regelwerk Stand Zugang zum Thema Phasen Wofür du es heranziehst
DIN 69901, Teile 1 bis 5 Januar 2009 Teil 2 beschreibt 59 Projektmanagementprozesse in elf Prozessuntergruppen und ordnet sie fünf Projektmanagementphasen zu: Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss Einheitliche Begriffe und ein Prozessgerüst für ein internes Projektmanagement-Handbuch
ISO 21502 Dezember 2020 Leitfaden statt Prozesskatalog. Behandelt Projektlebenszyklen sowie Entscheidungspunkte und Gates, legt aber keine Phasenzahl fest. Gilt für prädiktive, iterative, adaptive und hybride Vorgehensweisen Internationale Zusammenarbeit und die Frage, wie Governance und Gates aufgesetzt werden
IPMA ICB 4.0 Deutsche Fassung, herausgegeben von der GPM Kompetenzorientiert statt prozessorientiert. Beschreibt Kompetenzelemente für Personen in Projekten und kennt kein Phasenmodell Qualifizierung und Zertifizierung von Projektpersonal
Vier-Phasen-Lebenszyklus Keine Norm Analyse, Planung, Durchführung, Abschluss. Eingebürgertes Ordnungsmuster ohne normative Grundlage Schneller Einstieg, Kommunikation mit Fachbereichen, Strukturierung kleiner und mittlerer Vorhaben

Bemerkenswert an ISO 21502 ist der Formatwechsel. Die Vorgängerfassung war prozessbasiert aufgebaut; die geltende Fassung beschreibt stattdessen Praktiken und ordnet die Prozesssicht in einen informativen Anhang. Auch international bewegt sich die Normung damit weg von festen Prozessketten hin zu Praktiken, die auf den Einzelfall zugeschnitten werden.

Der PMBOK Guide des Project Management Institute hat mit der siebten Ausgabe 2021 eine vergleichbare Wendung vollzogen und Wissensgebiete durch Prinzipien und Performance Domains ersetzt. Weil uns dafür keine Primärquelle des Herausgebers vorliegt, führen wir ihn hier nur als Einordnung und nicht im Quellenverzeichnis.

Verantwortung nach Rolle

Phasen scheitern selten an fehlenden Aufgaben, sondern an unklarer Zuständigkeit für die Entscheidung am Phasenende. Die folgende Zuordnung orientiert sich an den Rollen, die ISO 21502 beschreibt.

Rolle Schwerpunkt im Phasenmodell Kernverantwortung Häufige Fehlzuordnung
Auftraggeber, Sponsor Analyse und alle Gates Nutzen verantworten, Mittel bereitstellen, an jedem Gate entscheiden Der Sponsor wird nur informiert. Ohne Entscheidung an den Gates gibt es keine Steuerung.
Projektleitung Planung und Durchführung Plan erstellen und fortschreiben, Fortschritt messen, Abweichungen melden, eskalieren Die Projektleitung soll auch über Umfang und Budget entscheiden. Das ist Sache des Auftraggebers.
Lenkungsausschuss Gates in der Durchführung Fortsetzung, Nachsteuerung oder Abbruch beschließen, Konflikte zwischen Bereichen entscheiden Das Gremium tagt als Berichtsrunde. Ohne Beschluss ist es ein Termin, kein Gate.
Fachbereich, Betrieb Analyse und Abschluss Anforderungen liefern, Abnahmekriterien mittragen, Ergebnis übernehmen Der Empfänger kommt erst beim Abschluss ins Spiel. Dann sind die Kriterien längst gesetzt.

Agil und hybrid eingeordnet

Ein häufiges Missverständnis: Agile Vorgehensweisen hätten keine Phasen. Tatsächlich verschwinden nicht die Phasen, sondern die Annahme, dass sie genau einmal und in strenger Folge durchlaufen werden.

Prädiktiv

Phasen einmal, nacheinander

Umfang wird früh festgelegt, Termine und Kosten folgen daraus. Passt, wenn die Anforderungen stabil und die Abhängigkeiten hoch sind, etwa bei Bau-, Anlagen- oder Zulassungsprojekten.

Iterativ und adaptiv

Planung und Durchführung wiederholen sich

Analyse und Abschluss bleiben als Klammer bestehen. Dazwischen wird in kurzen Zyklen geplant, geliefert und überprüft. Ein Sprint ist kein Projektabschnitt, sondern ein Wiederholungstakt innerhalb der Durchführung.

Hybrid

Gates außen, Iteration innen

Die Organisation behält Phasenfreigaben und Budgetgates, das Team arbeitet innerhalb der Durchführung iterativ. Der häufigste Aufbau in größeren Unternehmen und zugleich der, der die klarsten Absprachen braucht.

ISO 21502 ist dafür ausdrücklich offen formuliert: Der Leitfaden gilt unabhängig davon, ob prädiktiv, inkrementell, iterativ, adaptiv oder hybrid gearbeitet wird. Wenn du wissen willst, wie die iterative Seite im Detail funktioniert, findest du die Grundlagen unter Was ist Scrum und Scrum Artefakte.

Typische Stolperfallen

Sechs Muster, die in Projektreviews regelmäßig auftauchen, jeweils mit dem Punkt, an dem das Phasenmodell versagt.

Muster 1

Phasen ohne Pflichtergebnis

Die Phasen sind benannt, aber es ist nicht festgelegt, was am Ende vorliegen muss. Damit lässt sich kein Phasenende feststellen und keine Freigabe erteilen. Das Modell wird zur Überschrift im Projektplan.

Muster 2

Analyse wird übersprungen

Das Vorhaben ist politisch beschlossen, also beginnt man mit der Planung. Damit entfällt die einzige Phase, in der ein Verzicht noch günstig ist, und der Business Case wird später rückwärts konstruiert.

Muster 3

Termin steht vor der Planung fest

Der Endtermin kommt aus der Leitung, die Planung darf ihn bestätigen. Die Planung verliert ihre Funktion als Prüfung und wird zur Begründung. Abweichungen treten dann erst in der Durchführung zutage.

Muster 4

Änderungen laufen am Prozess vorbei

Zusatzwünsche werden im Tagesgeschäft zugesagt, ohne Auswirkung auf Termin und Budget zu bewerten. Der Plan bleibt formal gültig und beschreibt trotzdem nicht mehr das Projekt.

Muster 5

Gate ohne Entscheidung

Der Lenkungsausschuss tagt, lässt sich berichten und vertagt. Ohne Beschluss über Fortsetzung, Anpassung oder Abbruch ist der Termin kein Gate, sondern eine Informationsveranstaltung.

Muster 6

Abschluss fällt aus

Das Team wechselt ins nächste Vorhaben, Restpunkte bleiben ohne Eigentümer. Ohne Abnahme und Übergabe trägt am Ende die Linie Aufgaben, von denen sie nichts weiss.

Quick-Check: trägt euer Phasenmodell?

Fünf Fragen zur Selbsteinschätzung. Wähle je Frage den Zustand, der auf dein Unternehmen zutrifft. Die Einordnung erscheint unmittelbar darunter. Es werden keine Eingaben gespeichert oder übertragen.

1. Ist für jede Phase schriftlich festgelegt, welches Ergebnis am Ende vorliegen muss?

Erfüllt. Prüfe als Nächstes, ob diese Ergebnisse auch tatsächlich abgenommen werden oder nur abgelegt.

Teilweise. Meist fehlt das Pflichtergebnis dort, wo es am wichtigsten wäre: am Ende der Analyse. Fang bei Phase 1 an.

Offen. Ohne Pflichtergebnis ist das Phasenende nicht feststellbar. Das ist die Maßnahme mit dem größten Hebel: vier Zeilen, eine je Phase.

2. Gibt es am Ende jeder Phase eine benannte Person oder ein Gremium, das über die Fortsetzung entscheidet?

Erfüllt. Halte fest, dass auch der Abbruch eine zulässige Entscheidung ist. Gates, an denen nur Zustimmung vorgesehen ist, wirken nicht.

Teilweise. Wenn die Zuständigkeit von der Projektgröße abhängt, schreibe die Schwelle auf. Sonst entscheidet im Zweifel niemand.

Offen. Ohne Entscheider am Phasenende läuft das Projekt durch, bis das Geld ausgeht. Benenne für jedes Gate eine Rolle, nicht eine Person.

3. Werden Änderungen über einen definierten Prozess entschieden statt im Tagesgeschäft zugesagt?

Erfüllt. Prüfe, ob jede Änderung auch mit ihrer Auswirkung auf Termin und Budget bewertet wird, nicht nur genehmigt.

Teilweise. Ein Prozess, der nur für große Änderungen gilt, lässt die Summe der kleinen unbeobachtet. Genau daraus entsteht Scope Creep.

Offen. Ohne Änderungsprozess beschreibt der Plan nach wenigen Wochen ein anderes Projekt als das laufende. Ein einseitiges Formular genügt zum Start.

4. Stehen die Abnahmekriterien fest, bevor mit der Umsetzung begonnen wird?

Erfüllt. Prüfe, ob der aufnehmende Fachbereich sie mitgetragen hat. Kriterien, die nur das Projekt kennt, halten der Abnahme nicht stand.

Teilweise. Kriterien, die erst kurz vor der Abnahme entstehen, werden am Ergebnis ausgerichtet statt umgekehrt. Zieh sie in die Planungsphase vor.

Offen. Ohne vorab definierte Kriterien wird die Abnahme zur Verhandlung. Das ist der häufigste Grund für Projekte, die nicht enden.

5. Wird jedes Projekt formal abgeschlossen, mit Abnahme, Übergabe und Restpunkteliste?

Erfüllt. Nutze den Abschlussbericht als Eingangsgröße für die Schätzung des nächsten vergleichbaren Vorhabens.

Teilweise. Ein Abschluss ohne benannten Empfänger ist keine Übergabe. Trage in die Restpunkteliste je Punkt eine Rolle ein.

Offen. Projekte, die auslaufen statt zu enden, hinterlassen Aufgaben ohne Verantwortlichen. Fang mit einem einseitigen Abschlussbericht an.

No-Regret-Maßnahmen

Schritte, die sich unabhängig von Projektgröße und Vorgehensmodell lohnen.

Aufwand gering

Ein Pflichtergebnis je Phase festschreiben

Vier Zeilen genügen. Solange nicht feststeht, was am Phasenende vorliegen muss, ist jede weitere Maßnahme wirkungslos, weil sich das Phasenende nicht feststellen lässt.

Aufwand gering

Jedem Gate eine entscheidende Rolle zuordnen

Nicht eine Person, sondern eine Rolle, damit die Regel Personalwechsel überlebt. Halte ausdrücklich fest, dass Abbruch eine zulässige Entscheidung ist.

Aufwand gering

Abnahmekriterien in die Planungsphase vorziehen

Mit dem aufnehmenden Fachbereich abgestimmt, bevor gearbeitet wird. Das verkürzt die Abschlussphase stärker als jede Beschleunigung in der Durchführung.

Aufwand mittel

Änderungsprozess auf einer Seite

Antrag, Auswirkung auf Termin und Budget, Entscheidung, Datum. Auch für kleine Änderungen, denn die Summe der kleinen ist das Problem, nicht die einzelne große.

Aufwand mittel

Begriffe einmal verbindlich klären

Legt fest, ob ihr von Projektphasen oder Projektmanagementphasen sprecht, und welche Bezeichnungen gelten. DIN 69901-5 liefert dafür die abgestimmten Begriffe.

Aufwand mittel

Statusbericht auf Trend umstellen

Nicht nur der Stand, sondern die Entwicklung gegenüber dem Vorbericht. Eine Abweichung, die zweimal in dieselbe Richtung läuft, ist eine Prognose, kein Ausreißer.

Fazit: Projektphasen im Projektmanagement wirken über ihre Übergänge

  • 1.Das Vier-Phasen-Modell aus Analyse, Planung, Durchführung und Abschluss beschreibt den Projektlebenszyklus. Es ist verbreitet und nützlich, aber keine Norm.
  • 2.Die fünf Phasen aus DIN 69901-2 sind Projektmanagementphasen, nicht Projektphasen. Sie gliedern die Steuerung, nicht den Projektinhalt.
  • 3.Keine der einschlägigen Normen schreibt eine Phasenzahl vor. ISO 21502 beschreibt Lebenszyklen und Gates, die IPMA ICB 4.0 kennt gar kein Phasenmodell.
  • 4.Ein Phasenmodell trägt erst, wenn je Phase ein Pflichtergebnis und eine entscheidende Rolle feststehen. Sonst sind es Überschriften.
  • 5.Meilenstein und Gate sind nicht dasselbe. Ein Gate ist die Entscheidung über Fortsetzung, Anpassung oder Abbruch.
  • 6.Agile Vorgehensweisen heben die Phasen nicht auf. Planung und Durchführung wiederholen sich, Analyse und Abschluss bleiben als Klammer.

Was du daraus mitnimmst

Wenn du in deinem Unternehmen nur eine Sache änderst, dann diese: Schreib je Phase auf, was am Ende vorliegen muss und wer es abnimmt. Alles Weitere, von der Terminplanung bis zum Änderungsprozess, lässt sich darauf aufbauen.

Häufige Fragen zu Projektphasen

Welche vier Projektphasen gibt es im Projektmanagement?+–

Das verbreitete Vier-Phasen-Modell umfasst Analyse, Planung, Durchführung und Abschluss. In der Literatur heißt die erste Phase auch Initiierung oder Initialisierung, die dritte Realisierung oder Ausführung. Die Bezeichnungen wechseln, die Logik bleibt: klären, planen, umsetzen, abschließen.

Sind es nun vier oder fünf Projektphasen?+–

Beides ist richtig, weil zwei verschiedene Dinge gemeint sind. Vier Phasen beschreiben den Projektlebenszyklus, also was im Projekt entsteht. Fünf Phasen nach DIN 69901-2 sind Projektmanagementphasen, also Bündel von Steuerungsprozessen: Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss.

Schreibt eine Norm die Anzahl der Projektphasen vor?+–

Nein. DIN 69901-2 ordnet ihre Prozesse fünf Projektmanagementphasen zu, macht aber keine Vorgabe zur Gliederung des Projektinhalts. ISO 21502 behandelt Projektlebenszyklen sowie Entscheidungspunkte und Gates, ohne eine Anzahl festzulegen. Die IPMA ICB 4.0 ist kompetenzorientiert und kennt kein Phasenmodell.

Was ist der Unterschied zwischen Meilenstein und Quality Gate?+–

Ein Meilenstein ist ein Zeitpunkt, an dem ein Ergebnis vorliegen soll. Ein Gate ist eine Entscheidung darüber, ob das Projekt in der bisherigen Form fortgesetzt, angepasst oder beendet wird. Jedes Gate ist ein Meilenstein, aber nicht jeder Meilenstein ist ein Gate.

Gelten die Projektphasen auch bei agilem Vorgehen?+–

Ja, allerdings nicht als einmalige Abfolge. Analyse und Abschluss bleiben als Klammer bestehen, Planung und Durchführung wiederholen sich in kurzen Zyklen. Ein Sprint ist kein Projektabschnitt, sondern ein Wiederholungstakt innerhalb der Durchführung. ISO 21502 ist für prädiktive, iterative, adaptive und hybride Vorgehensweisen gleichermaßen formuliert.

Was muss am Ende einer Projektphase vorliegen?+–

Je Phase ein Ergebnis, das jemand abnehmen kann: nach der Analyse ein Projektantrag mit Business Case, nach der Planung ein abgestimmter Projektplan mit Abnahmekriterien, in der Durchführung die Lieferergebnisse, am Ende Abnahmeprotokoll und Abschlussbericht. Ohne Pflichtergebnis lässt sich das Phasenende nicht feststellen.

Quellen

Normgeber zuerst. DIN- und ISO-Normen sind kostenpflichtig; verlinkt sind die Seiten der Herausgeber mit Titel, Ausgabestand und Umfang.

  • ISO 21502:2020, Guidance on project management

    Internationaler Leitfaden, Ausgabe Dezember 2020, 52 Seiten, erarbeitet von ISO/TC 258. Steht für Projektlebenszyklen, Entscheidungspunkte und Gates sowie für die Offenheit gegenüber prädiktiven und agilen Vorgehensweisen.

    iso.org/standard/74947.html

  • ISO, Improving project management

    Übersicht der ISO-Normenfamilie zum Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement. Steht für die Einordnung, dass ISO 21500 als Kontext- und Begriffsnorm neben ISO 21502 als Leitfaden steht.

    iso.org/news/ref2645.html

  • DIN 69901-1:2009-01, Projektmanagementsysteme, Teil 1: Grundlagen

    Ausgabe Januar 2009, 10 Seiten. Steht für die Definition des Projektmanagementsystems und für die Gliederung der Normenreihe in fünf Teile.

    dinmedia.de/de/norm/din-69901-1/113428320

  • DIN 69901-2:2009-01, Projektmanagementsysteme, Teil 2: Prozesse, Prozessmodell

    Ausgabe Januar 2009, 52 Seiten. Steht für die fünf Projektmanagementphasen Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss sowie für die Zuordnung der Prozesse zu Prozessuntergruppen.

    dinmedia.de/en/standard/din-69901-2/113428357

  • DIN 69900:2009-01, Netzplantechnik, Beschreibungen und Begriffe

    Ausgabe Januar 2009, 30 Seiten. Steht für die Terminologie der Ablauf- und Terminplanung, die in der Planungsphase zum Tragen kommt.

    dinmedia.de/de/norm/din-69900/113428266

  • IPMA Individual Competence Baseline 4.0, deutsche Fassung (PDF)

    Herausgegeben von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Übersetzung der IPMA ICB 4.0. Steht für den kompetenzorientierten Zugang, der ohne Phasenmodell auskommt.

    gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/ICB4_Projektmanagement.pdf

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Vertiefung zu Methodenwahl, Rolle und Risikosteuerung sowie die Programme, in denen das Vorgehen trainiert wird.

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Achim Schulz
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Achim Schulz

Geschäftsführer S+P Unternehmerforum | Senior Expert für agiles Projektmanagement, Leadership & KI

Achim Schulz kennt komplexe Projekte nicht nur vom Hörensagen. Er hat sie selbst erfolgreich ins Ziel gesteuert. Als erfahrener Geschäftsführer und Interim-Manager weiß er: Der Druck auf Projektleiter war nie höher. Enge Timelines, hybride Teams und ständige Änderungen führen oft zum Chaos. Er ist der strategische Kompass für angehende und erfahrene Project Manager. Graue Theorie und starre Methodenlehre gibt es bei ihm nicht. Er setzt auf absolute Umsetzungskraft. Dafür verbindet er klassische Projektsteuerung intelligent mit agilen Frameworks wie Scrum. Sein besonderer Fokus liegt auf der Praxisintegration von Künstlicher Intelligenz. Er zeigt dir, wie KI zum echten Co-Piloten im Projektalltag wird. Mithilfe der S+P Tool Box rüstet er dich mit sofort einsetzbaren Prompts und Automatisierungs-Templates aus. So machst du Schluss mit manuellem Reporting-Aufwand. Das klare Ziel: Du verhinderst teuren Scope Creep. Du führst deine Stakeholder und dein Team souverän – auch auf Distanz. Und du bringst jedes Projekt in Zukunft stressfrei und sicher über die Ziellinie.

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