Unternehmen aktiv steuern – Worauf kommt es an?

Unternehmen aktiv steuern – Worauf kommt es an? Für eine zuverlässige Steuerung des Unternehmens wird ein Planungs- und Steuerungsprozess benötigt. Dieser umfasst die folgenden Bausteine:

  • Finanzwirtschaftliche Planungs- und Steuerungsprozesses
  • Rollierende Finanz- und Liquiditätsplanung
  • Verantwortungsbereiche des Controllers und des Treasurers

 

Unternehmen aktiv steuern – Worauf kommt es an?

 

Finanzwirtschaftliche Planungs- und Steuerungsprozesses – Unternehmen aktiv steuern – Worauf kommt es an?

Der finanzwirtschaftliche Prozess basiert auf der Unternehmensstrategie. Diese definiert die Leitlinien für das unternehmerische Handeln. Die dort formulierten Vorstellungen und Maßnahmen werden in eine strategische Finanzplanung für einen längerfristigen Zeitraum von drei bis fünf Jahren sowie darauf aufbauend in eine oprative mittel- bis kurzfristige Finanzplanung umgesetzt.

Ziel der langfristigen Finanzplanung ist dabei die Sicherung der Kreditwürdigkeit des Unternehmens, die Planung der Kapitalstruktur und die Abstimmung größerer Investitionsprogramme.

Sie umfasst darüber hinaus auch die finanziellen Auswirkungen langfristiger Marketingstrategien.

 

Rollierende Finanz- und Liquiditätsplanung – Unternehmen aktiv steuern – Worauf kommt es an?

Die Finanzplanung basiert auf den erwarteten Geldzuflüssen und Geldabflüssen innerhalb der Betrachtungsperiode und umfasst i.d.R. neben Planbilanzen und Plan–Guv auch Liquiditätsbetrachtungen zur operativen Tätigkeit, zur Investitionstätigkeit sowie zur Finanzierungstätigkeit eines Unternehmens.

In der konkreten Umsetzung hat sich dabei eine rollierende Planung bewährt, d.h. eine Planung mit turnusmäßigen Wechsel zwischen Finanzplänen mit gleichem Zeithorizont.

Je nach Länge des Gesamtplanungszeitraums ergeben sich Planperioden von drei, sechs oder zwölf Monaten, die Gliederungstiefe nimmt mit zunehmender Reichweite der Planung ab. Wird eine kurzfristige Finanzplanung, z.B. für einen Zeitraum von sechs Monaten erstellt, so beginnt die längerfristige Planung mit dem darauffolgenden Halbjahr. Zum Ende eines Halbjahres wird dann die strategische Finanzplanung um eine weitere Halbjahresperiode verlängert. Dadurch entsteht ein überlappendes Planungssystem.

 

Auf der Grundlage der erstellten Finanzplanung werden im Rahmen der Budgetierung nachfolgend Finanzbudgets für die einzelnen Organisationsbereiche erstellt. Zusätzlich zu den finanziellen Sollgrößen, die oft in Form von Ober- und Untergrenzen angegeben sind, werden Maßnahmenkataloge definiert, die in der Planperiode zu erfüllen sind. Die jeweiligen Organisationsbereiche haben diese Vorgaben dann nach eigenem Ermessen und in eigener Zuständigkeit zu realisieren und umzusetzen.

Durch eine kontinuierliche Finanzkontrolle und –steuerung wird die Einhaltung der finanzwirtschaftlichen Planung überwacht. Um Abweichungen frühzeitig festzustellen, ist dies in kurzen Periodenabständen, beispielsweise quartalweise, durchzuführen. Ergeben sich Abweichungen, sich die Ursachen zu klären und mit den Verantwortlichen zu diskutieren, ggf. kann auch durch eine flexible Reallokation von Mitteln auf eine nachträgliche Änderung von Rahmenbedingung regiert werden.

 

Verantwortungsbereiche des Controllers und des Treasurers – Unternehmen aktiv steuern – Worauf kommt es an?

Zu den Hauptaufgaben des Controllers zählen:

  • Beschaffung und Bereitstellung der finanzwirtschaftlichen relevanten Informationen aus allen Unternehmensteilbereichen
  • Erstellung der Unternehmensplanung, insbesondere der lang-, mittel- und kurzfristigen Finanzplanung
  • Durchführung des kontinuierlichen Soll-Ist-Abgleichs sowie der daraus resultierenden Aktualisierung der Finanzplanung
  • Regelmäßige Berichterstattung über die finanz- und leistungswirtschaftliche Unternehmenssituation und den Grad der Zielerreichung gegenüber der Unternehmensleitung

 

Hiervon ist der Verantwortungsbereich des Treasurers abzugrenzen:

  • Kapitalbeschaffung und Sicherheitenstellung
  • Steuerung der Finanzstruktur
  • Lenkung der Zahlungsströme durch die tägliche Finanzdisposition
  • Sicherung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit des Unternehmens
  • Kurzfristige Anlage von Finanzüberschüssen und Sicherstellung der festgelegten Liquiditätsreserve
  • Überwachung und Steuerung der Lieferantenkreditgewährung
  • Etablierung eines finanziellen Risikomanagements

 

Kennzahlen und Kennzahlensysteme – Unternehmen aktiv steuern – Worauf kommt es an?

Kennzahlen und Kennzahlensystemen kommt eine zentrale Bedeutung für die finanzbezogene Informationsversorgung, Planung, Kontrolle und Koordination zu. So werden durch die „klassischen“ monetären Kennzahlen Erkenntnisse

  • zum Erfolg (u.a. verschiedene Arten von Rentabilitäten)
  • zum Ausmaß der Generierung von Zahlungsmitteln (Cashflow, Cashflow-Rate, dynamischer Verschuldungsgrad)
  • zur Kapitalbindung (Kapitalumschlagshäufigkeit, Erzeugnis-, Material-, Forderungsumschlagszeit)
  • zur Liquidität und zum finanziellen Gleichgewicht (Liquiditätskennzahlen, Anlagendeckung, Working Capital) sowie
  • zur Kapitalstruktur (Verschuldungsgrad, Eigenkapitalquote)

gewonnen.

 

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