1. August 2026
Lesezeit: 5 Minuten
Achim Schulz
Über den Autor

Achim Schulz

Geschäftsführer S+P Compliance & S+P Unternehmerforum · langjährige Vorstands- & Geschäftsführungserfahrung

Achim Schulz kennt die Führungsebene aus eigener Verantwortung – langjährig als Vorstand bei Banken und Geschäftsführer sowie als Interim-Manager in Industrieunternehmen. Diese Doppelperspektive aus Finanzsektor und Realwirtschaft prägt seine Beiträge für CEO, COO und CFO. Er kennt das Zusammenspiel von Geschäftsleitung, Aufsichtsrat und Gesellschaftern aus der Praxis und übersetzt strategische wie aufsichtsrechtliche Anforderungen in umsetzbare, haftungssichere Führungsentscheidungen – praxisnah und auf Augenhöhe mit dem Management.

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Projektmanager Industrie vs. BaFin-Institut: Warum Standard-Methoden im Finanzsektor scheitern

Im Finanzsektor wird Projektmanagement oft so behandelt, als sei es überall gleich – ob in der Automobilindustrie, im Maschinenbau oder in einem BaFin-regulierten Institut. Diese Gleichsetzung ist gefährlich, denn sie blendet genau die Risiken aus, die bei aufsichtsrelevanten Projekten über Erfolg oder Mängelbericht entscheiden.

Beide Rollen sprechen dieselbe Sprache – Meilensteine, Budgets, Ressourcen. Sie werden aber an unterschiedlichen Maßstäben gemessen. Wer diesen Unterschied nicht kennt, steuert ein Projekt professionell ins Ziel und erfährt erst in der nächsten Prüfung, dass es aus Aufsichtssicht unvollständig geblieben ist.

Die Gegenüberstellung beider Rollen macht sichtbar, wo Institute heute scheitern – und wie sie ihre Projektlandschaft regulatorisch robust aufstellen.

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Gegenüberstellung Projektmanager Industrie und Projektmanager im BaFin-regulierten Institut

Der Projektmanager Industrie: Effizienz, Markt, Technik

Der klassische Projektmanager in der Industrie ist an einem Dreiklang ausgerichtet: Zeit, Kosten, Qualität. Sein Erfolg bemisst sich daran, ob das neue Produkt termingerecht auf den Markt kommt, die Produktionslinie stabil läuft oder die Kampagne die gewünschten Leads bringt. Der Kontext ist betriebswirtschaftlich und technisch geprägt. Risiken werden entlang von Verzögerungen, Budgetüberschreitungen und technischen Fehlschlägen bewertet. Die wichtigsten Stakeholder sind Geschäftsführung, Fachbereiche, Kunden und Lieferanten; externe Prüfungen spielen eine randständige Rolle.

Die Methodenwelt ist breit: klassische Wasserfallmodelle, agile Ansätze wie Scrum oder Kanban, hybride Verfahren je nach Projektcharakter. Zertifizierungen wie IPMA, PMP oder PRINCE2 erhöhen die Professionalität, zielen aber primär darauf, Projekte effizient, transparent und wirtschaftlich erfolgreich zu steuern. Die Governance ist meist intern gesetzt – Projektleitfäden, PM-Offices, Best-Practice-Sammlungen – und nur mittelbar durch Regulierung beeinflusst, etwa durch Produktsicherheitsrecht oder branchenspezifische Normen.

Im Ergebnis ist der Projektmanager Industrie ein Generalist der Wertschöpfung. Seine Schmerzpunkte liegen in Ressourcenkonflikten, wechselnden Prioritäten, technischen Unwägbarkeiten und Marktveränderungen. Eines fehlt jedoch fast vollständig: der Druck einer Aufsichtsbehörde, die ein Projekt nicht nur wirtschaftlich, sondern rechtlich und organisatorisch als Teil eines Stabilitätssystems bewertet.

Erfolgsbegriff ändern Untertitel: Prüfungsfestigkeit wird zur eigenen Erfolgsdimension – überprüft in der internen Prüfungssimulation

Der Projektmanager BaFin‑Institut: Regulierung, Aufsicht, Prüfungsfestigkeit

Im BaFin-regulierten Institut sitzt der Projektmanager in einem anderen Cockpit. Auch er plant, koordiniert und setzt um – aber seine Vorhaben greifen unmittelbar in die Erfüllung aufsichtsrechtlicher Pflichten ein. Ob neues Meldewesen-System, Umsetzung von DORA-Anforderungen oder Anpassung der AML-Monitoring-Tools: Jedes dieser Projekte ist zugleich ein Baustein des regulatorischen Gesamtbildes. Der Erfolgsmaßstab ist deshalb doppelt. Das Projekt muss funktionieren – und es muss Prüfungen durch BaFin, Bundesbank, Wirtschaftsprüfer und Interne Revision standhalten.

Ein Hinweis zur Einordnung: NIS-2 wird in diesem Zusammenhang häufig genannt. Für Finanzunternehmen im Anwendungsbereich der DORA ist die Verordnung ausweislich ihrer Erwägungsgründe jedoch lex specialis. NIS-2 bleibt relevant, aber anders – etwa für Konzerngesellschaften außerhalb des DORA-Kreises und in der Lieferkettenperspektive.

Die Schmerzpunkte sind entsprechend scharf: unklare regulatorische Verantwortlichkeiten, verspätete Einbindung von Compliance und Risikocontrolling, fehlende Rechtsfolgenanalyse, lückenhafte Dokumentation, nicht nachvollziehbare Entscheidungen. Hinzu kommt ein Risiko eigener Art: Ein Projekt, das in der Sachlogik fertig ist, kann aus Aufsichtssicht mangelhaft sein – etwa weil Kontrollfunktionen nicht ausreichend beteiligt waren oder weil eine Anforderung technisch, aber nicht organisatorisch umgesetzt wurde.

Auch die Stakeholder-Landschaft ist komplexer. Neben Geschäftsleitung und Fachbereichen sind Compliance, Risikocontrolling, Interne Revision, IT-Security und Datenschutz beteiligt. Wirtschaftsprüfer, BaFin und Bundesbank wirken nicht operativ mit, sind aber die späteren Bewertungsinstanzen. Der Projektmanager muss verstehen, wie sein Projekt im Aufsichtsbild des Hauses erscheint: als geordnete, nachvollziehbar gesteuerte Veränderung – oder als Quelle neuer Feststellungen.

Pain-orientierte Gegenüberstellung: Wo Industrie-Logik im Institut scheitert

Die größte Gefahr für regulierte Institute liegt nicht darin, gar kein Projektmanagement zu haben, sondern darin, Industrie-Projektmanagement unreflektiert zu übertragen. Viele Häuser setzen auf einen etablierten PM-Rahmen und gehen davon aus, damit auch aufsichtsrelevante Vorhaben ausreichend zu steuern. Aus unserer Prüfungsbegleitung in BaFin-regulierten Instituten sehen wir regelmäßig ein anderes Bild: Der Rahmen trägt Termine, Budget und Qualität zuverlässig – und versagt genau dort, wo Prüfer ansetzen. Bei der Frage, welche Norm das Projekt adressiert hat, wer sie freigegeben hat und wo der Nachweis dafür liegt.

Der Maßstab dafür steht nicht im PM-Handbuch. Er steht in § 25a Abs. 1 KWG: Zur ordnungsgemäßen Geschäftsorganisation, für die die Geschäftsleiter verantwortlich sind, gehört ausdrücklich eine vollständige Dokumentation der Geschäftstätigkeit, die eine lückenlose Überwachung durch die Bundesanstalt gewährleistet. Standard-PM-Rahmen kennen diese Anforderung nicht. Sie sind auf Steuerung ausgelegt, nicht auf Nachweisführung.

Erster Schmerzpunkt: die Zieldefinition

In der Industrie genügt es, technische und wirtschaftliche Ziele zu beschreiben. Im Institut muss jedes aufsichtsrelevante Projekt zusätzlich regulatorische Ziele formulieren: Welche Normen werden adressiert, welche Aufsichtsanforderungen umgesetzt, welche Risiken reduziert? Fehlt diese Ebene, bleibt das Projekt aus Sicht der Aufsicht blind – und der Projektmanager wird zum Umsetzer von Fachwünschen statt zum Treiber der regulatorischen Resilienz.

Zweiter Schmerzpunkt: die Einbindung der Kontrollfunktionen

Industrie-Projektmanager arbeiten primär mit Fachbereichen und IT; compliance-ähnliche Rollen existieren höchstens informell. Im Institut ist die Beteiligung von Compliance, Risikocontrolling und Interner Revision dagegen elementarer Teil des Drei-Linien-Modells. Wird sie erst spät organisiert, entstehen Lücken, die in der Prüfung sichtbar werden: Risiken nicht bewertet, Kontrollen nicht angepasst, Anforderungen nur technisch verankert. Wer die Kontrollfunktionen nach dem Design beteiligt, hat keine Beteiligung organisiert, sondern eine Bestätigung eingeholt.

Dritter Schmerzpunkt: Dokumentation und Nachweisführung

In der Industrie reicht eine pragmatische Projektdokumentation, die dem internen Lernen und dem Reporting dient. Im BaFin-Institut ist Dokumentation ein Prüfungsinstrument. Entscheidungen müssen nachvollziehbar, Abwägungen dokumentiert und Verantwortlichkeiten zuordenbar sein. Wer diese Dimension unterschätzt, hinterlässt ein gutes Ergebnis und eine schwache Akte. Spätestens in der nächsten Prüfung zeigt sich, dass das Institut nicht belegen kann, warum bestimmte Lösungen gewählt, Risiken akzeptiert oder Kontrollen verändert wurden.

Vierter Schmerzpunkt: die Risikobetrachtung

Der Industrie-Projektmanager sieht ein Projekt als Investitions- oder Effizienzvorhaben. Im Institut ist jedes größere Projekt zugleich Risiko-Treiber oder Risiko-Minderer im Gesamtsystem. Ein Meldewesen-Projekt, das die technische Performance verbessert, aber regulatorisch nicht sauber abgenommen wird, erhöht das Risiko von Falschmeldungen – mit möglichen Sanktionen. Ein DORA-Projekt, das nur IT-Aspekte adressiert und die organisatorische Resilienz vernachlässigt, bleibt aus Aufsichtssicht unvollständig.

Projektstandards erweitern Untertitel: Fünf Phasen, fünf regulatorische Meilensteine – jeder Meilenstein mit definiertem Pflichtnachweis

Rollenprofil im direkten Vergleich

Um die Unterschiede zu schärfen, lohnt ein systematischer Blick auf die beiden Rollen. Die Gegenüberstellung zeigt, warum die Methoden aus der Industrie im Finanzsektor an ihre Grenzen stoßen:

Dimension Der Projektmanager Industrie Der Projektmanager BaFin-Institut
Zielbild Fokus auf Markt, Effizienz und Technik. Fokus auf regelkonforme Stabilität und Prüfungsfestigkeit. Ein Projekt ist erst erfolgreich, wenn es auch regulatorisch unangreifbar ist.
Stakeholder Ökonomische Logik (Geschäftsleitung, operative Fachbereiche, Kunden, Lieferanten). Multi-lineares System (Vorstand, Fachbereiche + Compliance, Risikomanagement, Interne Revision).
Methode & Governance Methoden-getrieben (Agil, Scrum, Wasserfall). Governance basiert primär auf internen Best Practices. Regulatorisch verankerte Governance. Projektleitfäden müssen die Rolle der Kontrollfunktionen und Mindestanforderungen an Freigaben verbindlich definieren.
Dokumentation Pragmatisch – dient vor allem internem Lernen und Reporting. Prüfungsinstrument. Entscheidungen müssen nachvollziehbar, Abwägungen dokumentiert und Verantwortlichkeiten klar zuordenbar sein.
Erfolgsmessung Ein Projekt ist erfolgreich, wenn die KPIs (Zeit, Budget, Qualität) erreicht werden. Ein Projekt ist erfolgreich, wenn es KPIs erreicht und gleichzeitig keinen Anlass für Prüfungsfeststellungen liefert („BaFin-fest“).

Dieses Bild ist keine akademische Übung. Die gängige Gleichsetzung beider Rollen führt dazu, dass Institute ihre Projekte professionell managen, aber regulatorisch unzureichend absichern. Der Preis sind Aufsichtsmaßnahmen, zusätzliche Prüfungen und Folgeprojekte zur Nachschärfung bereits umgesetzter Vorhaben.

Handlungsempfehlungen: Vom Industrie-PM zum Regulatory Project Lead

Wie können Institute diesen Pain‑Points begegnen? Der Weg führt nicht über die Abschaffung klassischer Projektmanagement‑Methoden, sondern über ihre gezielte Weiterentwicklung zu einem regulatorisch sensiblen Rollenverständnis.

Erstens sollten Institute ein eigenes Rollenprofil „Projektmanager Aufsichts‑/Regulatorikprojekte“ definieren. Dieses Profil muss explizit festhalten, dass der Projektmanager nicht nur für Zeit, Kosten, Qualität, sondern für die regulatorische Zielerreichung, die Einbindung von Kontrollfunktionen und die Prüfungsfestigkeit der Projektergebnisse verantwortlich ist. Eine klare Verankerung im Projektmanagement‑Handbuch und in den Stellenbeschreibungen schafft Transparenz und verhindert, dass komplexe Aufsichtsprojekte nebenbei von „irgendwem mit PM‑Erfahrung“ gesteuert werden.

Zweitens braucht es eine Kompetenzmatrix, die über klassische PM‑Skills hinausgeht. Neben Methodenkompetenz gehören regulatorische Fachkenntnisse (KwG, CRR/CRD, GwG/AMLR, DORA, NIS‑2, MaRisk), Verständnis der internen Kontrollsysteme und Prüfungserfahrung dazu. Institute sollten gezielte Qualifizierungsprogramme für Projektmanager aufsetzen, in denen regulatorisches Wissen mit praktischen Fallstudien verknüpft wird: Wie sieht ein prüfungsfester Projektverlauf aus? Welche Dokumente erwarten Prüfer? Welche Fehler tauchen in BaFin‑Berichten immer wieder auf?

Drittens sollten Projektstandards angepasst werden. Klassische Phasenmodelle werden um regulatorische Meilensteine ergänzt: Rechtsfolgenanalyse in der Initiierungsphase, verbindliche Einbindung von Second Line‑Funktionen in Planung und Design, definierte Test‑ und Abnahmeverfahren unter Beteiligung von Compliance, Risiko und gegebenenfalls Revision. Die Mindestdokumentation wird so beschrieben, dass sie nicht nur projektdienlich, sondern prüfungsdienlich ist: Entscheidungsprotokolle, Risiko‑Analysen, Abnahmeberichte und Nachweise der Einbindung von Kontrollfunktionen.

Viertens muss sich der Erfolgsbegriff ändern. Institute tun gut daran, Projekte systematisch danach zu bewerten, ob sie ohne größere Feststellungen durch Aufsichts‑ und Prüfinstanzen laufen. Dies bedeutet zum Beispiel, dass nach Abschluss eines major‑regulatorischen Projekts eine interne „Prüfungs‑Simulation“ erfolgt: Können wir gegenüber Aufsicht und Prüfern klar zeigen, welche Anforderungen adressiert, welche Risiken abgewogen und welche Kontrollen angepasst wurden? Der Projektmanager wird so bewusst in die Rolle eines „Regulatory Project Leads“ gebracht, der Erfolgsmaßstäbe nicht nur aus der Betriebslogik, sondern aus der Aufsichtslogik ableitet.

Schließlich lohnt ein Blick nach vorn. Die zunehmende Digitalisierung, Massendatenverarbeitung, der Einsatz von KI und die Verdichtung europäischer Regulierung (etwa durch DORA und das neue AML‑Paket) werden die Komplexität von Projekten in Instituten weiter erhöhen. Der „Projektmanager Industrie“ bleibt ein wichtiges Rollenmodell für Effizienz, Struktur und Methodik. Doch im regulierten Umfeld reicht er allein nicht mehr aus. Institute brauchen Projektverantwortliche, die Aufsichtsrecht, IT und Governance souverän verbinden – und verstanden haben, dass jedes große Projekt auch eine regulatorische Geschichte erzählt. Die Entscheidung, ob diese Geschichte bei der nächsten BaFin‑Prüfung überzeugt oder zu zusätzlichen Maßnahmen führt, beginnt nicht im Prüfungsraum, sondern beim Rollenverständnis des Projektmanagers.

Kompetenzmatrix aufbauen Untertitel: Regulatorisches Fachwissen, IKS-Verständnis und Prüfungserfahrung ergänzen die klassische Methodenkompetenz
Häufige Fragen

Projektmanagement im BaFin-Institut — was Prüfer erwarten

Die Fragen, die uns Projektverantwortliche und Kontrollfunktionen zu aufsichtsrelevanten Projekten am häufigsten stellen.

Worin unterscheidet sich Projektmanagement im Institut vom Industrie-Projektmanagement?

Methodisch kaum, im Erfolgsmaßstab erheblich. In der Industrie gilt ein Projekt als erfolgreich, wenn Zeit, Kosten und Qualität stimmen. Im Institut kommt eine zweite Dimension hinzu: Das Ergebnis muss Prüfungen durch Interne Revision, Wirtschaftsprüfer und BaFin standhalten.

Rechtlicher Anknüpfungspunkt ist § 25a Abs. 1 KWG. Die Geschäftsleitung ist für eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation verantwortlich. Jedes Projekt, das Prozesse, Kontrollen oder IT-Systeme verändert, greift unmittelbar in diese Organisation ein — und wird aus dieser Perspektive bewertet, nicht aus der Projektlogik heraus.

Welche Kontrollfunktionen müssen eingebunden werden — und ab wann?

Compliance-Funktion, Risikocontrolling und Interne Revision, jeweils in unterschiedlicher Rolle. Die MaRisk in der Fassung des Rundschreibens 06/2026 (BA) verlangen von der Compliance-Funktion nach AT 4.4.2 Tz. 1 ausdrücklich, auf die Implementierung wirksamer Verfahren zur Einhaltung wesentlicher rechtlicher Regelungen und entsprechender Kontrollen hinzuwirken. Eine reine Beratungsrolle genügt damit nicht.

Für die Praxis heißt das: Einbindung in Initiierung und Design, nicht erst zur Abnahme. Wer die Kontrollfunktionen nach dem Design beteiligt, hat keine Beteiligung organisiert, sondern eine Bestätigung eingeholt — und genau so liest es der Prüfer.

Darf die Interne Revision Projekte begleiten, ohne ihre Unabhängigkeit zu verlieren?

Ja. Die Begleitung wesentlicher Projekte ist gewollt, die operative Mitverantwortung nicht. Die finale MaRisk-Fassung 2026 hat das Informationsrecht der Internen Revision in AT 4.4.3 um ein ausdrückliches Zugriffsrecht erweitert. Es gilt jederzeit und ausdrücklich auch bei der Begleitung wesentlicher Projekte.

Die Grenze verläuft bei der Entscheidung: Die Revision beurteilt, sie gestaltet nicht mit. Wer im Projekt Lösungen mitentwirft, kann sie später nicht unabhängig prüfen. Rolle, Umfang und Grenzen der Begleitung gehören deshalb schriftlich in den Projektauftrag.

Was macht eine Projektdokumentation prüfungsfest?

Nachvollziehbarkeit für sachkundige Dritte. Prüfer rekonstruieren nicht den Projektverlauf, sondern die Entscheidungen: Welche Anforderungen wurden adressiert, welche Optionen erwogen, welche Risiken bewusst akzeptiert — und wer hat wann freigegeben.

Vier Nachweise gehören in jede Projektakte: Entscheidungs- und Abwägungsprotokolle, projektbezogene Risikoanalysen, Abnahmeberichte je Anforderung und der Nachweis der Beteiligung der Kontrollfunktionen. Fehlt der letzte Punkt, gilt die Beteiligung im Prüfungsergebnis als nicht erfolgt.

Gelten für IT-Projekte im Institut noch die BAIT?

Für DORA-pflichtige Institute nicht mehr. Die BaFin hat KAIT, VAIT und ZAIT mit Ablauf des 16.01.2025 aufgehoben. Institute, die seit dem 17.01.2025 ein IKT-Risikomanagement nach Art. 5 bis 15 oder Art. 16 DORA betreiben müssen, sind seither aus dem Anwenderkreis der BAIT ausgenommen. Mit Ablauf des 31.12.2026 werden die BAIT vollständig aufgehoben.

Maßgeblich ist damit der DORA-Rahmen: IKT-Risikomanagement nach Art. 5 ff. sowie die Anforderungen an IKT-Drittdienstleister nach Art. 28 ff. der Verordnung (EU) 2022/2554. Wer Projektstandards und Abnahmechecklisten noch auf BAIT-Kapitel referenziert, arbeitet mit einer aufgehobenen Grundlage.

Was ändert die 9. MaRisk-Novelle für aufsichtsrelevante Projekte?

Die BaFin hat die 9. Novelle am 30.06.2026 als Rundschreiben 06/2026 (BA) veröffentlicht. Neue und verschärfte Anforderungen sind bis zum 01.01.2027 umzusetzen. Die Umsetzung selbst ist damit ein Regulatorikprojekt mit knappem Zeitfenster.

Projektrelevant sind vor allem drei Punkte: das erweiterte Zugriffsrecht der Internen Revision, die stärker kontrollorientierte Aufgabenbeschreibung der Compliance-Funktion und die Möglichkeit, Geschäftsstrategie, IKT-Strategie und DOR-Strategie in einem gemeinsamen Dokument zusammenzuführen. Institute unter direkter EZB-Aufsicht fallen nicht mehr in den Anwendungsbereich der MaRisk.

Was gilt, wenn Projektleistungen an Dienstleister vergeben werden?

Zuerst die Abgrenzung: Auslagerung nach AT 9 MaRisk, sonstiger Fremdbezug oder IKT-Drittparteienrisiko nach DORA? Die finale MaRisk-Fassung hebt die DORA-Abgrenzung als eigenen Erläuterungsblock hervor und ergänzt sie um einen Hinweis auf die Pflichten nach GwG und AMLR (Verordnung (EU) 2024/1624).

Bei Auslagerungen ist vor Vertragsschluss eine Risikoanalyse unter Einbeziehung der maßgeblichen Organisationseinheiten durchzuführen. Bei Weiterverlagerung auf ein Subunternehmen bleibt das Auslagerungsunternehmen gegenüber dem Institut berichtspflichtig — das stellt die finale Fassung ausdrücklich klar.

Braucht es ein eigenes Rollenprofil für Regulatorikprojekte?

Eine ausdrückliche aufsichtsrechtliche Pflicht dazu gibt es nicht. In der Prüfungspraxis ist die Rolle aber der wirksamste Hebel: Sie macht zuordenbar, wer für die regulatorische Zielerreichung, die Beteiligung der Kontrollfunktionen und die Prüfungsfestigkeit der Ergebnisse verantwortlich ist.

Verankert wird das Profil in vier Dokumenten: Projektmanagement-Handbuch, Stellenbeschreibung, Freigabe- und Eskalationsmatrix sowie IKS-Dokumentation. Ohne diese Verankerung bleibt die Rolle eine Absichtserklärung, die in der Prüfung nicht trägt.

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Dieser Artikel basiert auf folgenden Quellen

Nationale Rechtsgrundlage

  • § 25a Abs. 1 KWG – Besondere organisatorische Pflichten: Verantwortung der Geschäftsleiter für eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation einschließlich Risikomanagement, Kontrollverfahren und vollständiger Dokumentation der Geschäftstätigkeit. Rechtlicher Anknüpfungspunkt für jedes Projekt, das Prozesse, Kontrollen oder IT-Systeme verändert
    Zur Einzelnorm

EU-Rechtsakte

  • Verordnung (EU) 2022/2554 (DORA) – Digitale operationale Resilienz im Finanzsektor. Maßgeblich für IT- und IKT-Projekte: IKT-Risikomanagementrahmen (Art. 5 bis 15), vereinfachter Rahmen (Art. 16), Management der IKT-Drittdienstleister (Art. 28 ff.). Anwendbar seit 17.01.2025
    Zum Verordnungstext (EUR-Lex)
  • Richtlinie (EU) 2022/2555 (NIS-2) – Horizontaler Cybersicherheitsrahmen der Union. Für Finanzunternehmen im DORA-Anwendungsbereich ist DORA ausweislich Erwägungsgrund 16 lex specialis; NIS-2 bleibt für Konzerngesellschaften außerhalb des DORA-Kreises und in der Lieferkettenperspektive relevant
    Zum Richtlinientext (EUR-Lex)

BaFin – Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht

  • Rundschreiben 06/2026 (BA) – Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk), 9. Novelle, veröffentlicht am 30.06.2026. Projektrelevant insbesondere AT 4.4.2 (Compliance-Funktion), AT 4.4.3 (Interne Revision, Informations- und Zugriffsrecht) sowie AT 9 (Auslagerungen). Neue und verschärfte Anforderungen sind bis zum 01.01.2027 umzusetzen
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  • BaFin-Meldung vom 09.01.2025 – Änderungen bei den aufsichtlichen Anforderungen an die IT: Ablösung der nationalen IT-Rundschreiben durch DORA mit Ablauf des 16.01.2025 für die vom DORA-Anwendungsbereich erfassten Institute
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  • BaFin-Themenseite DORA – Überblick über Anwendungsbereich, Level-2-Rechtsakte und die Aufsichtspraxis von BaFin und Deutscher Bundesbank
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EBA – Europäische Bankenaufsichtsbehörde

  • EBA & ESMA – Joint Guidelines on suitability assessment: überarbeitete Leitlinien zur Eignungsprüfung von Mitgliedern der Geschäftsleitung und Inhabern wichtiger Funktionen. Relevant für die Anforderungen an Qualifikation und Verantwortungszuordnung
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  • EBA-Leitlinien zu Internal Governance, SREP und angrenzenden Themen, gebündelt über die EBA-Konvergenz-Übersichten
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ESMA – Europäische Wertpapieraufsichtsbehörde

  • ESMA Guidelines on product governance – Governance- und Prozessanforderungen an Produktentwicklung und -vertrieb; Referenz für die Beteiligung der Kontrollfunktionen im Neue-Produkte-Prozess
    Zu den Leitlinien

Stand: August 2026. Regulatorische Anforderungen entwickeln sich fort; maßgeblich ist stets die jeweils aktuelle Fassung der genannten Rechtsakte und Verwaltungsanweisungen.

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