Heute bis wenige Tage
Tagesdisposition
Täglich. Kernfrage: Welche Zahlungen können wir heute freigeben? Verantwortlich: Treasury und Buchhaltung.
S+P Seminare · Fachbeitrag Finanzen und Treasury
Liquidität planen: Schema, Prozess und Werkzeuge für 2026/2027
Wer Liquidität planen will, braucht drei Dinge: ein klares Schema nach dem Zahlungsprinzip, verlässliche Daten und einen festen Rhythmus, in dem die Planung fortgeschrieben wird. Dieser Beitrag zeigt, wie Sie eine Liquiditätsplanung aufbauen, befüllen und steuern – und was sich 2026/2027 durch Echtzeitüberweisungen, E-Rechnung, PSD3 und KI ändert.
Management Summary
Eine Liquiditätsplanung beantwortet eine einfache Frage: Reicht das Geld – heute, in drei Monaten und in zwei Jahren? In vielen Unternehmen ist die Antwort eine Tabelle, die einmal im Quartal aktualisiert wird, wenn die Bank danach fragt. Das trägt nicht mehr, wenn Zahlungen in Sekunden ausgeführt werden und Geschäftsleiter haftungsbeschränkter Unternehmen bestandsgefährdende Entwicklungen fortlaufend überwachen müssen (§ 1 Abs. 1 StaRUG).
Der Aufbau folgt drei Ebenen: Tagesdisposition, 13-Wochen-Planung und Finanzplanung über 12 bis 24 Monate. Gegliedert wird nach dem Zahlungsprinzip und der Kapitalflussrechnung; die festen Termine für Steuern, Sozialabgaben und Tilgungen stehen in einem Zahlungskalender. Am schnellsten wirkt der Einstieg über die 13-Wochen-Planung.
Wirksam wird die Planung durch den Prozess: ein Wochenrhythmus mit Plan-Ist-Abgleich, klare Rollen, schriftlich festgelegte Schwellenwerte, Szenarien und ein Maßnahmenkatalog, der vor der Krise beschlossen wird. Jede Planungsversion wird mit Datum archiviert.
Neu sind Echtzeitüberweisungen (seit 09.10.2025), die schrittweise E-Rechnung und – nach derzeitigem Stand erst in einigen Jahren – PSD3. Wie Sie den Liquiditätsbedarf berechnen und welche Planungshorizonte das Insolvenzrecht vorgibt, behandelt der Beitrag Wie wird der Liquiditätsbedarf zuverlässig ermittelt?. Dieser Beitrag ersetzt keine Rechts-, Steuer- oder Sanierungsberatung im Einzelfall.
Inhaltsverzeichnis
- Drei Ebenen der Liquiditätsplanung
- Das Planungsschema
- Datenquellen und Zahlungskalender
- Rechtlicher Rahmen und Pflichten nach Funktion
- Planungsprozess: Rollen, Rhythmus, Eskalation
- Integrierte Planung, Rolling Forecast, Treiber
- Szenarien, Frühwarnindikatoren, Maßnahmen
- Werkzeuge: von Excel bis KI
- Neue Entwicklungen 2026/2027
- Planung für Bank und Aufsichtsgremium
- Quick-Check: Ist Ihre Planung belastbar?
- Fazit
- FAQ
- Quellenverzeichnis
- Verwandte Leistungen und Seminar
Drei Ebenen der Liquiditätsplanung
Eine belastbare Planung besteht aus drei Ebenen mit unterschiedlichem Zeitraum und unterschiedlicher Genauigkeit.
13 Wochen
Kurzfristplanung
Wöchentlich. Kernfrage: Wann wird es eng, und wie viel fehlt? Verantwortlich: Finanzleitung.
12 bis 24 Monate und mehr
Finanzplanung
Monatlich oder quartalsweise. Kernfrage: Reichen Finanzierung und Ertragskraft für Strategie und Kapitaldienst? Verantwortlich: Geschäftsleitung und Controlling.
Die drei Ebenen müssen zusammenpassen: Der Endbestand der 13-Wochen-Planung muss mit der Monatsplanung übereinstimmen, und die Monatsplanung mit der Plan-Bilanz.
Praxistipp: Beginnen Sie mit der 13-Wochen-Planung. Sie ist am schnellsten aufgebaut, bringt die größte Steuerungswirkung und ist die Planung, nach der Banken in kritischen Phasen zuerst fragen.
Liquidität planen: Das Planungsschema nach dem Zahlungsprinzip
Eine Liquiditätsplanung folgt dem Zahlungsprinzip: Es zählen nur Ein- und Auszahlungen, nicht Erträge und Aufwendungen. Bewährt hat sich die Gliederung nach den drei Bereichen der Kapitalflussrechnung.
| Zeile | Inhalt |
|---|---|
| Anfangsbestand | Kasse und Bankguthaben zu Periodenbeginn |
| + Einzahlungen aus laufender Geschäftstätigkeit | Kundenzahlungen, Anzahlungen, sonstige Einzahlungen, Steuererstattungen |
| − Auszahlungen aus laufender Geschäftstätigkeit | Material, Fremdleistungen, Löhne und Gehälter, Sozialabgaben, Lohnsteuer, Miete, Energie, Versicherungen, Umsatzsteuer, Ertragsteuern |
| = Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit | Zwischensumme |
| − Auszahlungen für Investitionen / + Einzahlungen aus Desinvestitionen | Maschinen, IT, Fahrzeuge; Verkauf von Anlagen |
| = Free Cashflow | Zwischensumme |
| + Einzahlungen aus Finanzierung / − Auszahlungen für Finanzierung | Neue Kredite, Einlagen; Zins und Tilgung, Leasing, Ausschüttungen |
| = Endbestand | Zwischensumme |
| + verfügbare, ungekündigte Kreditlinien | Nur Linien, die tatsächlich abrufbar sind |
| − Mindestliquidität | Von der Geschäftsleitung festgelegter Sicherheitspuffer |
| = Über- oder Unterdeckung | Handlungsbedarf, wenn negativ |
Praxistipp: Planen Sie Umsatzsteuer und Lohnsteuer als eigene Zeilen und nicht innerhalb der Material- oder Personalkosten. So sehen Sie die Steuertermine auf einen Blick und vermeiden Überraschungen am zehnten Tag nach Ablauf des Anmeldungszeitraums.
Datenquellen und Zahlungskalender
Eine Liquiditätsplanung ist nur so gut wie ihre Daten. Jede Planungsposition braucht eine feste Quelle.
| Planungsposition | Datenquelle |
|---|---|
| Kundenzahlungen | Offene-Posten-Liste, Auftragsbestand, tatsächliches Zahlungsverhalten (Debitorenlaufzeit) |
| Lieferantenzahlungen | Offene-Posten-Liste, Bestellobligo, Zahlungsziele |
| Personal | Personalplanung, Lohnabrechnung, Sonderzahlungen |
| Steuern und Abgaben | Steuerkalender, Bescheide über Vorauszahlungen |
| Investitionen | Investitionsplan, Verträge |
| Finanzierung | Kredit- und Leasingverträge, Tilgungspläne |
| Bankbestände | Tägliche Kontoauszüge, idealerweise automatisch abgerufen |
Feste Termine für den Zahlungskalender
| Zahlung | Fälligkeit | Norm |
|---|---|---|
| Umsatzsteuer-Vorauszahlung | „am zehnten Tag nach Ablauf des Voranmeldungszeitraums“. Voranmeldungszeitraum ist grundsätzlich das Kalendervierteljahr, bei mehr als 9.000 EUR Steuer im Vorjahr der Kalendermonat. | § 18 Abs. 1 Satz 4, Abs. 2 UStG |
| Lohnsteuer | Anmeldung und Abführung „spätestens am zehnten Tag nach Ablauf eines jeden Lohnsteuer-Anmeldungszeitraums“ | § 41a Abs. 1 Satz 1 EStG |
| Sozialversicherungsbeiträge | „spätestens am drittletzten Bankarbeitstag des Monats“ | § 23 Abs. 1 Satz 2 SGB IV |
| Einkommensteuer-Vorauszahlungen | 10. März, 10. Juni, 10. September, 10. Dezember | § 37 Abs. 1 Satz 1 EStG |
| Weitere Fixtermine | Löhne und Gehälter, Miete, Leasing, Zins und Tilgung, Versicherungsprämien, Sonderzahlungen; Ertragsteuern nach Vorauszahlungsbescheid | Vertrag bzw. Bescheid |
Für Kundenzahlungen sind Zahlungsziele und Verzug maßgeblich (§ 271a, § 286 Abs. 3, § 288 BGB). Planen Sie dennoch nach dem tatsächlichen Zahlungsverhalten Ihrer Kunden, nicht nach den vereinbarten Zielen.
Praxistipp: Hinterlegen Sie alle Fixtermine für 24 Monate im Voraus in einem Zahlungskalender. So sehen Sie auf einen Blick, welche Woche durch Steuern, Sozialabgaben und Tilgungen besonders belastet ist.
Rechtlicher Rahmen und Pflichten nach Funktion
Die Liquiditätsplanung ist kein Selbstzweck. Mehrere Normen machen sie für Geschäftsleiter zum zentralen Instrument. Alle folgenden Angaben gelten nach dem Stand Oktober 2026.
| Funktion | Pflicht oder Maßstab | Norm |
|---|---|---|
| Geschäftsleiter haftungsbeschränkter Unternehmen | Sie „wachen fortlaufend über Entwicklungen, welche den Fortbestand der juristischen Person gefährden können“. Eine laufende Liquiditätsplanung ist dafür das zentrale Instrument. | § 1 Abs. 1 StaRUG |
| Geschäftsleitung, Finanzleitung | Prognosezeitraum für die drohende Zahlungsunfähigkeit in aller Regel 24 Monate, für die Fortführungsprognose bei Überschuldung zwölf Monate. Ihre Planung sollte mindestens diese Zeiträume abdecken. | § 18 Abs. 2 InsO; § 19 Abs. 2 InsO |
| Geschäftsleiter bei Insolvenzreife | Nach Eintritt der Insolvenzreife dürfen grundsätzlich keine Zahlungen mehr geleistet werden; sonst besteht eine Erstattungspflicht. | § 15b Abs. 1 und 4 InsO |
| Finanzleitung, Personalabrechnung | Wer Arbeitnehmerbeiträge zur Sozialversicherung vorenthält, macht sich strafbar. Die Beiträge gehören deshalb fest in den Zahlungskalender. | § 266a Abs. 1 StGB |
| Kredit- und Finanzdienstleistungsinstitute | Liquiditätsübersichten, „in denen die voraussichtlichen Mittelzuflüsse den voraussichtlichen Mittelabflüssen gegenübergestellt werden“; dazu Stresstests | BTR 3 Tz. 3 und 6 MaRisk 10.0 |
Der Kern: Eine dokumentierte, rollierende Liquiditätsplanung dient nicht nur der Steuerung. Sie belegt auch, dass die Geschäftsleitung ihrer Überwachungspflicht nachgekommen ist. Vertiefend zu Pflichten und Aufsicht: Regulatorik für Geschäftsführer.
Praxistipp: Archivieren Sie jede Planungsversion mit Datum. Überschreiben Sie alte Fassungen nicht.
Planungsprozess: Rollen, Rhythmus und Eskalation
Eine Liquiditätsplanung wirkt erst, wenn sie in einen festen Prozess eingebunden ist.
Der Wochenrhythmus in sechs Schritten
- Ist-Daten übernehmen: Kontostände, Zahlungseingänge und -ausgänge der Vorwoche.
- Plan-Ist-Abgleich: Abweichungen je Zeile analysieren und Ursachen klären.
- Planung fortschreiben: neue Woche ans Ende anfügen (rollierend), Annahmen anpassen.
- Szenarien aktualisieren: Basisfall und Stressfall neu rechnen.
- Maßnahmen beschließen: bei Unterdeckung oder Unterschreiten der Mindestliquidität.
- Berichten und dokumentieren: Kurzbericht an die Geschäftsleitung mit Datum und Annahmen.
Rollen
| Rolle | Aufgabe |
|---|---|
| Geschäftsleitung | Verantwortung, Freigabe der Planung und der Maßnahmen |
| Finanzleitung / Treasury | Erstellung, Konsolidierung, Bankkommunikation |
| Buchhaltung | Offene Posten, Ist-Daten, Zahlungsläufe |
| Vertrieb | Auftragseingang, Kundenzahlungen, Anzahlungen |
| Einkauf und Produktion | Bestellobligo, Lagerbestände, Investitionen |
| Personal | Personalplanung, Sonderzahlungen |
Ampelsystem für die Eskalation
| Status | Kriterium (Beispiel) | Reaktion |
|---|---|---|
| Grün (in Ordnung) | Endbestand über Mindestliquidität in allen 13 Wochen | Regulärer Wochenrhythmus |
| Gelb (Warnung) | Mindestliquidität wird in einer Woche unterschritten | Maßnahmenplan, Information der Geschäftsleitung |
| Rot (Handlungsbedarf) | Unterdeckung trotz Kreditlinien | Sofortmaßnahmen, Bankgespräch, Prüfung der Insolvenzreife |
Praxistipp: Legen Sie die Schwellenwerte schriftlich fest, bevor es eng wird. In der Krise fehlt die Zeit für Grundsatzdiskussionen.
Integrierte Planung, Rolling Forecast und Treiber
Integrierte Planung: Plan-GuV, Plan-Bilanz und Liquiditätsplanung werden miteinander verknüpft. Jede Annahme wirkt dann automatisch auf alle drei Rechnungen. Ein Umsatzplus erhöht zum Beispiel Forderungen und Lagerbestand und bindet so zunächst Liquidität. Kreditgeber erwarten bei wesentlichen Finanzierungen häufig eine solche integrierte Planung.
Rolling Forecast: Statt eines starren Jahresbudgets wird die Planung regelmäßig um eine Periode verlängert. Der Planungshorizont bleibt so immer gleich lang, zum Beispiel 13 Wochen und 18 Monate.
Treiberbasierte Planung: Statt jede Zeile einzeln zu schätzen, planen Sie wenige Treiber. Die Zahlungsströme ergeben sich daraus, und Änderungen lassen sich schnell durchspielen.
- Umsatz je Kundengruppe
- Debitorenlaufzeit (DSO)
- Kreditorenlaufzeit (DPO)
- Lagerreichweite (DIO)
- Personalbestand und Lohnentwicklung
- Investitionsbudget
Praxistipp: Prüfen Sie Ihre integrierte Planung mit einer einfachen Regel: Der Endbestand an liquiden Mitteln in der Plan-Bilanz muss dem Endbestand der Liquiditätsplanung entsprechen. Jede Differenz zeigt einen Fehler.
Szenarien, Frühwarnindikatoren und Maßnahmenkatalog
| Szenario | Beispielannahmen |
|---|---|
| Basisfall | Planung nach aktuellem Erkenntnisstand |
| Stressfall | Umsatz −20 %, Kunden zahlen 15 Tage später, Ausfall des größten Kunden |
| Extremfall | Kündigung einer Kreditlinie, Lieferantenkredite entfallen |
Frühwarnindikatoren
- Steigende Debitorenlaufzeit
- Zunehmende Ausschöpfung der Kreditlinien
- Rückgang des Auftragseingangs
- Lieferanten verlangen Vorkasse
- Annäherung an die Grenzwerte aus Kreditverträgen
- Wachsende Plan-Ist-Abweichungen
Maßnahmenkatalog: vorher festlegen, im Ernstfall umsetzen
| Hebel | Maßnahme | Wirkung |
|---|---|---|
| Forderungen | Konsequentes Mahnwesen, Anzahlungen, Factoring | Kurzfristig |
| Vorräte | Bestandsabbau, Bestellstopp | Kurz- bis mittelfristig |
| Verbindlichkeiten | Zahlungsziele verhandeln, Skonto nur bei ausreichender Liquidität | Kurzfristig |
| Investitionen | Verschieben, Leasing statt Kauf | Mittelfristig |
| Finanzierung | Kreditlinie erhöhen, Gesellschafterdarlehen, Sale-and-Lease-Back | Mittelfristig |
| Kosten | Ausgabenstopp, Kurzarbeit prüfen | Kurz- bis mittelfristig |
Praxistipp: Bewerten Sie jede Maßnahme mit Betrag und Wirkungszeitpunkt. So sehen Sie, ob die Maßnahmen rechtzeitig wirken, um eine Lücke zu schließen.
Werkzeuge: von Excel bis KI
| Werkzeug | Geeignet für | Grenzen |
|---|---|---|
| Excel | Kleine Unternehmen, Einstieg, 13-Wochen-Planung | Fehleranfällig, keine Versionierung, manuelle Datenübernahme |
| Planungssoftware | Integrierte Planung, mehrere Gesellschaften, Szenarien | Einführungsaufwand, Datenanbindung nötig |
| Treasury-Management-System | Tagesdisposition, Zahlungsverkehr, Cash Pooling | Für größere Unternehmen |
| KI-gestützte Prognose | Mustererkennung, Bandbreiten, Anomalien | Braucht saubere Daten und Kontrolle |
Mindestanforderungen an jedes Werkzeug
- Nachvollziehbare Formeln und Annahmen
- Versionierung mit Datum
- Klare Zugriffsrechte
- Plan-Ist-Vergleich
- Möglichst automatische Übernahme der Bank- und Buchhaltungsdaten
KI in der Liquiditätsplanung: KI-Verfahren können Muster erkennen und Prognosen als Bandbreiten statt als einzelne Punktwerte ausgeben. Voraussetzung sind strukturierte, nach Planungspositionen gegliederte Zahlungsströme und eine gute Datenqualität. Die Verantwortung für die Planung bleibt bei der Geschäftsleitung; KI-Ergebnisse brauchen eine fachliche Kontrolle.
Praxistipp: Bevor Sie in KI investieren, messen Sie Ihre Prognosegüte über drei Monate. Erst wenn Sie wissen, wo die größten Abweichungen entstehen, wissen Sie, wo KI helfen kann.
Neue Entwicklungen 2026/2027
Die Neuerungen sind nach Rechtsstand getrennt: Was bereits gilt, was im Übergang ist und was erst künftig kommt. Stand der Angaben ist Oktober 2026.
| Thema | Geltend (Oktober 2026) | Übergang oder künftig |
|---|---|---|
| Echtzeitüberweisungen | Seit 09.10.2025 im Euroraum; Banken gleichen vor jeder Überweisung IBAN und Empfängernamen ab (VO (EU) 2024/886). | EU-weit bis 09.07.2027 |
| E-Rechnung | Empfang strukturierter Rechnungen seit 01.01.2025. | Sonstige Rechnungen im Übergang bis 31.12.2026 bzw. 31.12.2027; Ausstellungspflicht ab 01.01.2027 (Vorjahresumsatz über 800.000 EUR) bzw. 01.01.2028 |
| PSD3 und PSR | – | Politische Einigung im November 2025; Veröffentlichung im Amtsblatt und Anwendungsbeginn nach derzeitiger Erwartung frühestens 2028 |
| Zahlungsverzug | Es gelten die Regeln des BGB (§ 271a, § 286 Abs. 3, § 288). | EU-Zahlungsverzugsverordnung mit 30-Tage-Höchstfrist: Vorschlag, im Rat ohne Fortschritt |
Folgen für die Planung
- Zahlungen können jederzeit abfließen, auch außerhalb der Geschäftszeiten. Die Tagesdisposition gewinnt an Bedeutung.
- Freigaberegeln mit Vier-Augen-Prinzip und Betragsgrenzen werden wichtiger, auch zum Schutz vor Betrug.
- Eingangsrechnungen liegen zunehmend strukturiert vor. Fälligkeiten und Beträge lassen sich automatisch in die Planung übernehmen.
- Mit der Ausstellungspflicht ab 2027/2028 liegen auch Ausgangsrechnungen strukturiert vor. Das verbessert die Planung der Kundenzahlungen.
- PSD3 und PSR betreffen Unternehmen vor allem über erweiterten Betrugsschutz und mehr Kontrolle über Datenzugriffe Dritter auf ihre Konten (Open Banking). Prüfen Sie den Verfahrensstand vor Umsetzungsentscheidungen.
Praxistipp: Prüfen Sie nach der Einführung von Echtzeitüberweisungen Ihre Freigaberegeln: Wer darf welche Beträge freigeben, und gibt es für hohe Beträge eine zweite Freigabe?
Planung für Bank und Aufsichtsgremium
Banken müssen sich bei größeren Krediten die wirtschaftlichen Verhältnisse offenlegen lassen (§ 18 KWG). In der Praxis gehört eine Liquiditätsplanung zu den Standardunterlagen, besonders bei Prolongationen und in der Krise. Ein guter Liquiditätsbericht für Bank, Beirat oder Aufsichtsrat enthält:
- den aktuellen Liquiditätsstatus und die Ausschöpfung der Kreditlinien
- die 13-Wochen-Planung mit Plan-Ist-Abgleich der Vorwochen
- die Monatsplanung über 12 bis 24 Monate
- Basis- und Stressfall
- die Einhaltung der Auflagen aus Kreditverträgen
- Maßnahmen mit Betrag, Verantwortlichem und Termin
Praxistipp: Liefern Sie Ihrer Bank die Planung unaufgefordert und regelmäßig, zum Beispiel quartalsweise. Verlässlichkeit schafft Vertrauen, gerade wenn es einmal schwieriger wird.
Quick-Check: Ist Ihre Liquiditätsplanung belastbar?
Beantworten Sie jede Prüffrage mit Ja, teilweise oder Nein. Jedes „Nein“ und jedes „teilweise“ ist ein Arbeitspaket für die nächsten Wochen.
| Nr. | Prüffrage | Fundstelle |
|---|---|---|
| 1 | Gibt es eine tägliche Disposition, eine 13-Wochen-Planung und eine Planung über 12 bis 24 Monate? | § 1 StaRUG; §§ 18, 19 InsO |
| 2 | Folgt die Planung dem Zahlungsprinzip und der Gliederung der Kapitalflussrechnung? | Methodik |
| 3 | Sind Umsatzsteuer, Lohnsteuer und Ertragsteuern mit ihren Terminen erfasst? | § 18 UStG; § 41a EStG; § 37 EStG |
| 4 | Sind Sozialversicherungsbeiträge zum drittletzten Bankarbeitstag eingeplant? | § 23 Abs. 1 SGB IV; § 266a StGB |
| 5 | Werden Kundenzahlungen nach tatsächlichem Zahlungsverhalten geplant? | Methodik |
| 6 | Werden Bank- und Buchhaltungsdaten mindestens wöchentlich übernommen? | Methodik |
| 7 | Gibt es einen festen Rhythmus mit Plan-Ist-Abgleich? | Methodik |
| 8 | Sind Rollen, Mindestliquidität und Eskalationsstufen schriftlich festgelegt? | § 1 StaRUG |
| 9 | Ist die Liquiditätsplanung mit Plan-GuV und Plan-Bilanz verknüpft? | Methodik |
| 10 | Gibt es Basis- und Stressszenario sowie einen bewerteten Maßnahmenkatalog? | § 1 StaRUG; für Institute BTR 3 Tz. 6 MaRisk |
| 11 | Werden Planungsversionen mit Datum archiviert? | § 1 StaRUG; § 15b InsO |
| 12 | Sind Freigaberegeln an Echtzeitüberweisungen angepasst? | VO (EU) 2024/886 |
| 13 | Werden die Auflagen aus Kreditverträgen im Planungszeitraum überwacht? | Kreditvertrag |
| 14 | Wird die Prognosegüte gemessen? | Methodik |
Checkliste zum Abhaken
- Planungsschema nach Kapitalflussrechnung
- Zahlungskalender mit Steuern, Sozialabgaben und Tilgungen für 24 Monate
- Datenquellen je Zeile festgelegt
- Wochenrhythmus mit Plan-Ist-Abgleich
- Rollen und Verantwortlichkeiten
- Mindestliquidität und Ampelsystem
- Integrierte Planung (GuV, Bilanz, Liquidität)
- Rolling Forecast
- Basis-, Stress- und Extremszenario
- Maßnahmenkatalog mit Betrag und Wirkungszeitpunkt
- Versionierung und Archivierung
- Freigaberegeln für Echtzeitüberweisungen
- Bericht an Geschäftsleitung, Bank und Aufsichtsgremium
Fazit: So können Sie Liquidität planen und steuern
Liquidität planen gelingt, wenn vier Bausteine zusammenkommen:
- ein klares Schema nach dem Zahlungsprinzip
- verlässliche Daten mit vollständigem Zahlungskalender
- ein fester Wochenrhythmus mit Rollen, Schwellenwerten und Maßnahmen
- die Verknüpfung mit Ergebnis- und Bilanzplanung
Szenarien zeigen, wie viel Spielraum bleibt, wenn es schlechter läuft. Die Dokumentation schützt die Geschäftsleitung im Ernstfall. Echtzeitüberweisungen, E-Rechnung und KI machen die Planung schneller und genauer – sie verlangen aber auch klare Freigaberegeln und saubere Daten.
Wenn Sie Ihr Team befähigen möchten, Liquidität zu planen und die Planung selbst zu führen, finden Sie das passende Programm im Seminar Liquiditätsplanung Kompakt.
FAQ: Häufige Fragen zur Liquiditätsplanung
Wie lässt sich Liquidität planen?
Indem Sie alle erwarteten Ein- und Auszahlungen nach einem festen Schema für die kommenden Wochen und Monate erfassen, regelmäßig mit dem Ist abgleichen und fortschreiben. Ergänzen Sie die Planung um Szenarien und vorab festgelegte Maßnahmen.
Wie oft sollte die Liquiditätsplanung aktualisiert werden?
Die 13-Wochen-Planung wöchentlich, die Monatsplanung monatlich. In angespannten Phasen ist zusätzlich eine tägliche Disposition nötig.
Reicht Excel für die Liquiditätsplanung?
Für kleine Unternehmen und den Einstieg ja, wenn Formeln geprüft, Versionen archiviert und Zugriffe geregelt sind. Mit mehreren Gesellschaften, Szenarien oder täglicher Disposition stößt Excel an Grenzen.
Welche Termine dürfen in keiner Liquiditätsplanung fehlen?
Umsatzsteuer und Lohnsteuer am zehnten Tag nach Ablauf des jeweiligen Anmeldungszeitraums, Sozialversicherungsbeiträge am drittletzten Bankarbeitstag, Steuervorauszahlungen nach Bescheid sowie Zins und Tilgung laut Kreditvertrag.
Muss ich meine Liquiditätsplanung der Bank vorlegen?
Eine allgemeine Pflicht gibt es nicht. Banken müssen sich bei größeren Krediten aber die wirtschaftlichen Verhältnisse offenlegen lassen (§ 18 KWG), und viele Kreditverträge sehen regelmäßige Planungen vor.
Was ändern Echtzeitüberweisungen für die Liquiditätsplanung?
Zahlungen werden in Sekunden ausgeführt, auch am Wochenende. Tagesdisposition und klare Freigaberegeln werden dadurch wichtiger.
Quellenverzeichnis
Primärquellen, abgerufen am 16.10.2026. Wortlaut-Zitate sind vor einer Entscheidung im Einzelfall am amtlichen Gesetzestext zu prüfen.
- Gesetze im Internet (Bundesministerium der Justiz) – Amtliche Volltexte der zitierten Normen: § 1 StaRUG, §§ 15b, 18, 19 InsO, § 18 UStG, §§ 37, 41a EStG, § 23 SGB IV, § 266a StGB, §§ 271a, 286, 288 BGB, § 18 KWG.
- Verordnung (EU) 2024/886 (EUR-Lex) – Rechtsgrundlage der Echtzeitüberweisungen und der Empfängerüberprüfung.
- Deutsche Bundesbank: Fragen und Antworten zu Echtzeitüberweisungen und Empfängerüberprüfung – Zeitplan der Einführung im Euroraum und EU-weit.
- Bayerisches Landesamt für Steuern: E-Rechnung – Empfangs- und Ausstellungspflicht, Übergangsfristen 2026 bis 2028.
- BaFin: Rundschreiben MaRisk (10. Novelle) – Liquiditätsübersichten und Stresstests in Instituten (BTR 3).
- Europäisches Parlament: Legislative Train, Revision der Zahlungsverzugsrichtlinie – Verfahrensstand des Vorschlags zur EU-Zahlungsverzugsverordnung.
Verwandte Leistungen und Seminar
Seminar
Liquiditätsplanung Kompakt
Schema, Zahlungskalender und Wochenrhythmus in der Praxis aufbauen.
Seminare
Finance und Treasury
Zahlungsverkehr, Liquiditätssteuerung und Finanzierung im Überblick.
Seminare
Controlling-Manager
Planung, Reporting und Steuerung für Controlling und Finanzen.
Seminare
Geschäftsführer-Seminare
Verantwortung, Haftung und Steuerung für die Geschäftsleitung.
Fachbeitrag
Liquiditätsbedarf ermitteln
Formel, Planungshorizonte und insolvenzrechtliche Maßstäbe.
Fachbeitrag
Treasury-Management
Aufgaben und Instrumente des Treasury im Überblick.
Über den Autor
Achim Schulz
Geschäftsführer S+P Compliance & S+P Unternehmerforum · langjährige Vorstands- & Geschäftsführungserfahrung
Achim Schulz kennt die Führungsebene aus eigener Verantwortung – langjährig als Vorstand bei Banken und Geschäftsführer sowie als Interim-Manager in Industrieunternehmen. Diese Doppelperspektive aus Finanzsektor und Realwirtschaft prägt seine Beiträge für CEO, COO und CFO. Er kennt das Zusammenspiel von Geschäftsleitung, Aufsichtsrat und Gesellschaftern aus der Praxis und übersetzt strategische wie aufsichtsrechtliche Anforderungen in umsetzbare, haftungssichere Führungsentscheidungen – praxisnah und auf Augenhöhe mit dem Management.
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