Risikocontrolling in Entscheidungen einbinden (MaRisk AT 4.4.1)

Gemäß MaRisk AT 4.4.1 Tz. 2 umfasst das Risikocontrolling u. a.:

• Strategische Unterstützung: Mitarbeit bei Entwicklung/Umsetzung der Risikostrategie und beim System zur Risikobegrenzung.

• Risikoinventur & Gesamtrisikoprofil: Planung, Durchführung und konsolidierte Darstellung.

• Prozess-Exzellenz: Aufbau und Weiterentwicklung von Risikosteuerungs- und -controllingprozessen.

• Kennzahlen & Frühwarnung: Definition eines Risikokennzahlensystems inkl. Früherkennungsverfahren (KRIs).

• Überwachung & Tragfähigkeit: Laufende Risikolage, Risikotragfähigkeit und Limiteinhaltung.

• Reporting: Regelmäßige Risikoberichte an Geschäftsleitung/Aufsichtsgremien.

• Eskalation: Unverzügliche Weitergabe wesentlicher Risiko-Informationen an Management, Verantwortliche und ggf. Interne Revision.

Auf Basis der EBA-Guidelines on internal governance agiert das Risikocontrolling heute als unabhängige, beratende Instanz und Sparrings-Partner der Geschäftsleitung – mit vollem Informationszugang, klaren Befugnissen und direkter Berichtslinie.

• Systemrelevante Institute: Erwartet wird ein CRO auf Vorstandsebene.

• Nicht systemrelevante Institute: Trennung von Marktfolge und Risikocontrolling bis in die 2. / 3. Führungsebene – mit direkter Berichtslinie zur Geschäftsleitung.

• Wechsel in der Leitung: Aufsichtsorgan ist zu informieren (inkl. Wechselgründen).

• Zulässige Bündelungen: Bei max. drei Geschäftsleitern kann eine einheitliche Leitung der 2. Ebene zulässig sein, sofern Interessenkonflikte ausgeschlossen sind, keine Geschäftsanbahnung erfolgt und Votierungskompetenzen sauber geregelt sind.

Die Funktion ist frühzeitig zu beteiligen – insbesondere bei:

• Änderungen der Geschäfts-/Risikostrategie

• Anpassungen von Risikoappetit und Limiten

• Planungs-, Anlage- und Portfoliobeschlüssen mit wesentlichem Risikoimpact

Prinzipien:

• Risikoperspektive muss im Entscheidungsprozess angemessen berücksichtigt werden.

• Verantwortung für Entscheidungen verbleibt bei Linie/Management.

• Direkte Kommunikation zwischen Leiter Risikocontrolling und GL/Aufsichtsausschüssen ist sicherzustellen – auch bei Abweichungen von Risikoappetit/Strategie.

Praxisbeispiele:

• Adressenrisikostrategie: Mitwirkung des Risikocontrollings auf Strategie-, nicht zwingend auf Einzelgeschäftsebene. Bei Abweichungsbeschlüssen erneute Beteiligung.

• Limite im Anlageausschuss: Marktfolge sitzt im Gremium; Überstimmen ausgeschlossen bzw. Votierung liegt bei Marktfolge.

Die BaFin hält an „beteiligen“ fest (statt „einbeziehen“):
Beteiligung stärkt Unabhängigkeit und Gewicht der Funktion, ohne die Überwachungsrolle zu kompromittieren.

• Risikocontrolling: Beratend, überwachend, ohne Stimm-/Vetorecht in der operativen Entscheidungsfindung; mit Eskalations- und Informationsrechten.

• Interne Revision: Unabhängig, prüfend; kein direkter Einfluss auf Entscheidungen (insb. kein Stimm-/Vetorecht).

• Beteiligung ist verbindlich, ein Veto-Recht des Risikocontrollings ist nicht vorgesehen.

• Mindestens zu beteiligen bei allen Entscheidungen im AT 4.4.1-Zuständigkeitsbereich sowie bei grundlegenden Auswirkungen auf das Risikoprofil (Planung, Anlageausschuss, wesentliche Vorstandspunkte).

• Liegt die Leitung unterhalb der Geschäftsleiterebene, ist unmittelbare Stellungnahme zur Entscheidung sicherzustellen.

• Mandat & Rollen: schriftlich fixierte Beteiligungspflichten in Policies/GO.

• Frühwarn-Trigger: klare Eskalationsschwellen (KRI-Schwellwerte, Limit-Nutzung).

• Sitzungsdesign: Fixplatz für Risikocontrolling in Strategie-/Limit-/Planungsgremien.

• Reporting-Takt: Monats-/Quartalsberichte plus Ad-hoc-Meldungen.

• Datenzugriff: Vollständiger, zeitnaher Zugang zu Risiko-, Finanz- und Marktdaten.

• Konflikttrennung: Saubere Trennung von Markt/Marktfolge/Risikocontrolling bis in die Ebenen.

Mit dieser Struktur verankern Institute das Risikocontrolling sichtbar, wirksam und prüfungssicher im Entscheidungsprozess – genau dort, wo strategische Weichen gestellt und Risikoappetit, Limite und Resilienz definiert werden.

Weiterführend: Wie Sie Interessenkonflikte, Geschäftsfortführungspläne und die Rolle der Internen Revision im Auslagerungscontrolling sicher regeln, lesen Sie im Beitrag „Auslagerung: Interessenkonflikte, Geschäftsführungspläne und Interne Revision“.

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